Onboarding w czterech, pięciu czy ośmiu krokach – tak w europejskich firmach nazywamy wdrożenie nowego pracownika. Zwykle oferujemy mu szkolenia stanowiskowe i integracyjne oraz przydzielamy opiekuna mającego pomóc w adaptacji. To, co naszej perspektywy wydaje się korporacyjnym standardem i zachowaniem pożądanym wcale takie nie jest w firmach japońskich. Tam ciężar zrozumienia i dostosowania się do zasad panujących w firmie oraz zespole spoczywa na pracowniku. Japońscy menedżerowie stawiają na samodzielność, nawet jeśli okupiona jest stresem i niepewnością.
Kwiecień to w przemyśle spożywczym czas relatywnie spokojny. Za nami już przygotowania do akcji świątecznych a rezultat zbiorów warzyw czy żniw jeszcze trudno przewidzieć. W spożywczej firmie polsko-japońskiej jest jednak inaczej. To czas szczególnej ekscytacji, bo właśnie wtedy odpowiadamy na kluczowe pytania: z kim będziemy pracować od lipca?; kto odejdzie z firmy?; komu zostanie przedłużona umowa?
Japoński cykl zatrudnienia
Kwiecień wyznacza rytm, w którym żyją japońscy salarymeni odkąd ukończyli edukację. Każdego roku w kwietniu duże i średnie firmy przyjmują absolwentów do pracy i rozdzielają ich do poszczególnych departamentów. Większość z nich będzie pracowała w tej samej firmie całe swoje zawodowe życie, do 60 a nawet do 65 roku życia. Będą w tym czasie zajmować 20 a może i 30 różnych stanowisk, średnio co dwa lata całkowicie zmieniając zakres wykonywanych obowiązków. I raczej nikt nie zapyta czy lepiej im się pracuje w dziale sprzedaży, dziale marketingu czy może dziale obsługi inwestycji zagranicznych. Pierwsze 8-10 lat będą ulokowani najniżej w hierarchii firmy i niezależnie od zdolności czy wyników nie będą uwzględniani w awansach. Będą przerzucani każdego roku lub co dwa lata z działu do działu, gdzie za każdym razem będą budowali swoje kompetencje od nowa bez żadnych szkoleń czy kursów. Będą „terminowali” jak za dawnych czasów w rzemiośle – podglądając mistrza i bardziej doświadczonych kolegów, będą próbowali uczyć się naśladownictwo. Samodzielnie będą musieli rozgryźć na czym polega praca na ich nowym stanowisku – prawie jak kiedyś uczniowie zen musieli rozgryźć koan, który dostali od swojego mistrza.
Nierówne szanse
W okresie tych kilku lat odbędzie się też podział zatrudnionych na shokutaku i seishain. Do pierwszej kategorii trafią w większości kobiety i obcokrajowcy – to osoby, z którymi firma nie wiąże nadziei na przyszłość, tym samym nie będą się one piąć po szczeblach kariery. Oficjalnie to kategoria osób, które nie są w pełni dyspozycyjne, czyli nie zaakceptują przeniesienia w dowolne miejsce w kraju lub na świecie.
Starania rządu Japonii, finansowe zachęty dla firm oraz stopniowe zwiększanie oferty opieki nad dziećmi sprawiają, że 64 proc. kobiet podejmuje pracę a prawie 40 proc. z nich wraca na rynek pracy po urlopie macierzyńskim. Japonia wciąż jest społeczeństwem konserwatywnym, dlatego do obowiązków mężczyzny należy utrzymanie rodziny. Zatem to przede wszystkim on musi znaleźć się w grupie pracowników seishain. Osoby te (w większości mężczyźni i niewielka grupa kobiet, która zdecyduje się nie zakładać rodziny) przez następne lata będą pracowały po 60 godzin tygodniowo, będą też zostawały po godzinach, których oczywiście nie będą rejestrowały. W ramach działań zmierzających do skrócenia czasu pracy w Japonii rząd wprowadził maksymalne limity do 100 nadgodzin w miesiącu i 720 nadgodzin w roku (w Polsce limit ten wynosi 8 godzin tygodniowo i 150 godzin rocznie). Pracownicy seishain nie będą także wykorzystywali przysługujących im 9 dni wolnych w roku. Aktualnie tylko 51 proc. pracowników wykorzystuje przysługujący im urlop, podczas gdy celem rządu jest zwiększenie wskaźnika do 70 proc.
Efekt pandemii
Ostatnie dwa lata pandemii wywróciły rutynę pracy w biurze do góry nogami. W wielu miejscach zmiany przyspieszyły. Jestem przekonana, że Japonia jest jednym z tych krajów, gdzie przejście na pracę z domu całkowicie przebuduje kulturę biurową. W czasach przed pandemią praca (albo jej markowanie) przez kilkanaście godzin dziennie była standardem. Najważniejsza zasada polegała na nie opuszczaniu stanowiska pracy zanim pracy nie zakończy bezpośredni przełożony, który z kolei pozostawał w biurze dopóki obecny był jego szef. Firmy wprawdzie reagowały na medialne doniesienia o śmierci z przepracowania czy o depresjach wśród salarymenów, ale często były to działania pozorne. Wciąż pracowało się długo. Moja spółka-matka wprowadziła zakaz pozostawania w biurze po 22. W związku z tym wielokrotnie podczas przedłużających się spotkań on-line o godzinie 21.30 czasu tokijskiego wybrzmiewał komunikat o konieczności zakończenia pracy. I po 10 minutach ponownie. Przed samą 22 komunikat nadawany był już bez przerwy – tak, że niejednokrotnie nie dało się dokończyć spotkania. Na pracę po 22 trzeba było uzyskać specjalne pozwolenie. Dzisiaj od moich japońskich współpracowników słyszę, że już nikt nie kontroluje, do której godziny się pracuje.
Co z tą wiosną? Kwiecień, sakura i zmiany
Każdy menadżer średniego i wyższego szczebla czeka na to, co postanowi jego firma. Czy przyjdzie mu zmienić dział, może miasto, albo nawet kraj. Kto będzie jego nowym szefem? Czy trafi do jednostki, która w ostatnim roku dobrze sobie radziła i będzie tylko kontynuował pracę poprzedników czy może do jednostki, która nie realizowała budżetu albo przynosiła straty? Wtedy nacisk na zmianę i ciężką pracę będzie ogromny.
I my w Polsce też czekamy na wieści. Przychodzą one w kwietniu, w czerwcu zaś żegnamy się z tymi, którzy odchodzą i witamy z nowymi. I za każdym razem zaczynamy od nowa – budujemy nie tylko relacje, ale też podstawową wiedzę o środowisku pracy. I zupełnie nie jest istotne, że jesteśmy w trakcie jakiegoś projektu. Przeżywaliśmy już przypadki inżynierów, którzy przez rok projektowali nową linię produkcyjną i nie było im dane zobaczyć jej startu, bo dwa miesiące wcześniej zostali przeniesieni do Tajlandii. I prezesów, którzy zostali sprowadzeni z powrotem do Japonii zanim zamknęli prowadzony przez dwa lata projekt. System jest tak samo nieubłagany dla wszystkich.
Na taryfę ulgową nie mogą liczyć nawet dzieci w szkole podstawowej. Każdego roku zaczynają szkołę w innej grupie kolegów i koleżanek. Podobno ma ich to nauczyć szybkiego nawiązywania współpracy i realizacji celów w obcym środowisku. A może od małego uczą się jak to będzie w dorosłym życiu?
Renata Kasprzycka – wiceprezes firmy Ajinomoto JAWO – polsko-japońskiego joint venture zajmującego się produkcję pierogów gyoza na rynek UE, prezes Zarządu JAWO – polskiej rodzinnej firmy zajmującej się produkcją dań gotowych mrożonych.
