Wiele firm wciąż zmaga się z wyzwaniami narzuconymi biznesowi przez Covid-19. Niektóre przedsiębiorstwa dopiero zmieniają strategie dostosowując je do nowych wymagań rynku. Planując zmiany przede wszystkim należy myśleć o kliencie, o jego potrzebach, doznaniach i doświadczeniach związanych z naszą marką i firmą. W hiperkonkurencyjnej gospodarce o przewadze decydują przecież detale, które łatwiej uchwycić dzięki Customer Experience (CX).
Wydarzenia ostatnich miesięcy, niczym papierek lakmusowy, wyciągają na światło dzienne prawdziwe podejście różnych firm do CX. Dlaczego jest ono istotne z biznesowego punktu widzenia? Bo do tego samego klienta „dobija się” ogrom podobnych do siebie usług i produktów. Ten, kto dobrze rozumie potrzeby, aspiracje i emocje klientów oraz potrafi trafnie przekuć je w CX, ma szanse wygrać rynkową rywalizację. Często dzieje się to bez konieczności obniżania cen, a czasem nawet pomimo ich podnoszenia.
ODMIENNE PODEJŚCIA
Niby wielu menedżerów wie jaką rolę odgrywa CX, jednak bacznie obserwując rynek ma się zgoła odmienne wrażenie. I chodzi mi o branże, w których o rentowność i o klienta w czasie Covid-19 walczy się bez wytchnienia. Weźmy z gruntu odmienne doświadczenia mojej żony i córki z dwiema liniami lotniczymi (czyli firmami z takiej właśnie trudnej branży), które na jakiś czas zawiesiły połączenia. Córka wysłała do operatora lotu pismo z pytaniem, jak zamierza rozwiązać kłopot z wcześniej wykupionymi biletami – niestety do tej pory nie doczekała się odpowiedzi. Natomiast żona nie musiała do nikogo pisać, bo drugi operator wykazał się empatią wobec zaniepokojonej klientki – sam przysłał informacje, co się dzieje z zakupionymi biletami i jak można je wykorzystać w ciągu najbliższych dwóch lat.
Skąd wzięła się różnica w zachowaniu linii lotniczych? Z błędu pracownika lub wady systemu IT? A może z braku stosownych procedur? Nie! Wzięła się z różnic w podejściu do CX. U pierwszego operatora nie jest ono strategiczne, więc w kryzysowej sytuacji klient stał się w jego oczach źródłem kłopotów, a nie rentowności. U drugiego doznania klienta są w centrum uwagi, czyli są kluczowym elementem przyjętej strategii.
Podobne różnice w podejściu można było zaobserwować wśród właścicieli rodzimych galerii handlowych. Część z nich nie chciała negocjować z najemcami nowych, niższych stawek, co tłumaczyli wieloletnimi planami finansowymi. Zarazem jakby nie widzieli, że biznes to nie tylko pieniądze, lecz także klienci. I że lepiej nie zawieść ich zaufania. Na skutek tych działań z galerii handlowych wycofały się na wiele miesięcy m.in. takie sieci jak Sphinx, 4F i Grycan.
KLIENT MUSI CZUĆ WSPARCIE
Kryzys gospodarczy wywołany pandemią zmienił niektóre dotychczasowe zachowania konsumenckie. Dlatego dziś klienci robią zakupy bardziej świadomie, u wielu z nich wzrosła wrażliwość na ceny a do firm próbujących w sposób nieetyczny wzbogacić się na pandemii podchodzą krytycznie (np. firma Viki Gabor oferująca zbyt drogie maseczki ochronne). W Wielkiej Brytanii Mike Ashley, CEO sieci sklepów Sports Direct, stwierdził, że w czasie pandemii ludzie potrzebują być „fit”. Mimo restrykcji wprowadzonych przez rząd nie zamknął sklepów, a nawet podniósł w nich ceny o 50 proc. Klienci zbojkotowali firmę i ostatecznie zmuszony był do publicznych przeprosin.
Oczywiście wiele firm w miarę swoich możliwości starało się wspierać klientów. Startup Pragmasoft stworzył system czytników pozwalający monitorować temperaturę ciała osób, które przebywają w grupie, jak np. pracownicy w halach produkcyjnych. Pierwsze pięć zamówień miał już w kilka tygodni po opracowaniu swojego rozwiązania. Niektóre softwarehousy szybko zaczęły pomagać sklepom lub restauracjom w przestawieniu się na nowy model działania, czyli na sprzedaż online z dowozem zakupów do klienta. Popularna stała się usługa click & collect polegająca na tym, że klient robi zakupy w internecie a odbiera je w dogodnej dla siebie lokalizacji, np. pobliskiej stacji benzynowej. Na szczęście wiele firm w pandemii pokazało „ludzką twarz” i np. oferowało za darmo do tej pory płatne usługi, dawało nieograniczoną bezpłatną dostawę lub dobrze przemyślane gratisy i prezenty. Przykładowo marka Duracell wysłała swoje baterie do osób pozbawionych prądu przez powódź w Teksasie, aby podładowały swoje telefony i skontaktowały się z bliskimi.
Do najczęstszych przejawów bezinteresowności i empatii okazywanych przez firmy w stosunku do klientów należą (badanie firmy Decooda przeprowadzone w kwietniu 2021 r. w USA):[1]
- ustalanie wspólnie z klientem ulgi w dokonywanych płatnościach
- jednostronne decyzje o wydłużeniu terminów płatności (w Polsce sam bardzo doceniłem taki gest ze strony VW Leasing)
- ulgi związane z odebranym, ale niewykorzystanym towarem. Np. Grupa Żywiec wsparła swoich klientów z branży HORECA, nieodpłatnie odbierając od nich piwo, którego nie sprzedali z powodu lockdownu.
Przemyślane wsparcie jest przez klientów doceniane i pomaga podtrzymać dobre relacje. Na dłuższą metę oznacza zysk, nawet jeśli w perspektywie najbliższych miesięcy wiąże się z finansową inwestycją i krótkoterminowo oznacza stratę. Jeśli firma nie ma odpowiednich zasobów, to powinna przynajmniej wystrzegać się działań, które mogą klientów oburzyć czy sfrustrować. Przede wszystkim należy unikać:
- nagłego podnoszenia cen i opłat, zwłaszcza bez wcześniejszego wyjaśnienia klientom przyczyn tej decyzji
- przerw w dostawach, szczególnie niezapowiedzianych
- podejmowania działań zmieniających warunki współpracy, zwłaszcza wprowadzanych bez uzgodnień i ustaleń z klientami
SKUTECZNY CX
W czasie kryzysu nie tylko nie trzeba wieszać na kołku strategii CX, bo się „przestała sprawdzać”, ale i nie warto. Aby jednak działała i pomagała rozwijać biznes, w pierwszej kolejności należy zadać odpowiednie pytania i znaleźć na nie odpowiedzi, np. Czego teraz chcą nasi klienci? Jakie mają oczekiwania i potrzeby? Co się zmieniło w ich procesie decyzyjnym? Na czym oprzeć strategię? W co zainwestować – w komunikację marketingową a może w polepszenie relacji z klientami? Kluczem do znalezienia trafnych rozwiązań jest zrozumienie tego, co aktualnie stanowi wartość dla klientów, za co konkretnie chcą zapłacić i co naprawdę cenią.
Na czym zatem polegał błąd firmy Viki Gabor? Przecież ona także starała się wyjść naprzeciw potrzebom klientów (czy fanów) w trudnej dla wszystkich sytuacji i zaoferowała produkt praktyczny a jednoczenie „fajny”. Należało wykazać się empatią, autentycznym zrozumieniem tego, co ludzie czują w zmienionej rzeczywistości. Tymczasem zadziałał stereotyp. Sięgnięto po mechanizm sprzed pandemii, który w nowych warunkach nie tylko zawiódł, ale okazał się wizerunkowym strzałem w stopę.
Błędy popełniają jednak także firmy od lat zaprawione w strategicznym podejściu do CX, najczęściej dlatego, że z zarządzaniem doświadczeniem klienta wiąże się pewne mylne przekonanie. Spotykam się z nim bardzo często w przedsiębiorstwach, którym pomagam zwiększać rentowność i udział w rynku. Sądzą one, że troska o satysfakcję klienta pozwala na zawsze uwolnić się od konieczności rywalizowania ceną, a czasem w ogóle od odpowiadania na rynkowe działania konkurencji. Uważają, że wystarczy dostarczać daną wartość coraz bardziej poprawiając jej parametry i ponosząc przy tym jak najniższe koszty. Takie podejście, bez aktualizowania wiedzy o sytuacji czy oczekiwaniach klienta, może stać się ślepą uliczką, zwłaszcza w kryzysie. W końcu pojawi się dylemat: Czy dalej poprawiać parametry oferty, czy też lepiej obniżyć ceny i agresywniej się promować?
Sytuację tę zobrazuję na przykładzie firmy Kingspan z branży materiałów budowlanych. Firma od lat doceniała strategię CX i stale udoskonalała zarówno swoje produkty, jak i parametry obsługi klienta. Na podstawie rozmów handlowców z klientami ustalono, że kluczowy dla klientów jest krótki czas dostaw. Kingspan był dumny, że udało się jeszcze bardziej skrócić czas oczekiwania na dostawę i był przekonany, że odbiorcy są z tego powodu zadowoleni. W międzyczasie zmieniła się sytuacja na rynku, firma spodziewała się nowych konkurentów z Włoch, którzy mieli rywalizować ceną. Przedsiębiorstwo również rozważało obniżkę cen, wiedzą, że ten ruch uderzy w rentowność a finalnie także w jakość.
Pomagając firmie nie ograniczyliśmy się jedynie do wiedzy pochodzącej od handlowców. Jak wiadomo, mają oni tendencję do przekazywania z rynku tych informacji, które są dla nich wygodne. Przeprowadziliśmy własną analizę rynku. Bardziej szczegółowo przepytaliśmy odbiorców naszego zleceniodawcy, co jest dla nich ważne, jeśli chodzi o realizację dostaw. Okazało się, że zamiast otrzymywać je punktualnie w krótkim terminie, woleliby… aby się spóźniały. Najlepiej zaś – żeby docierały do nich partiami, tak by towar nie zabierał miejsca w magazynie. Kingspan dostosował do tego swój sposób działania i zaoferował klientom zupełnie nową, większą wartość. Czy była to innowacyjność? Tak! I to innowacyjność połączona z wartością! W efekcie firma wyraźnie podniosła poziom satysfakcji klientów, oraz swoją rentowność, gdyż dzięki tej innowacji obniżył koszty własne. Mimo ataku konkurencji Kingspan nie tylko, że nie stracił ani jednego ze swych najważniejszych klientów, ale jeszcze zwiększył swój udział w rynku z 22 do 25 procent. Wkrótce sam wykupił kolejnych konkurentów.
Istotą właściwego zarządzania doświadczeniem klientów nie jest jedynie ulepszanie istniejącej oferty, ale:
- nieustanne sprawdzanie, co teraz stanowi wartość dla segmentu klientów, do którego jest ona adresowana oraz
- dostarczenie im tego w sposób, który generuje jak najniższe koszty.
Przekładając to na covidową rzeczywistość: sprawdzaj, jak pandemia wpływa na oczekiwania Twoich klientów. Jeśli doceniają niskie ceny (co jest bardzo prawdopodobne, sądząc z lipcowych badań konsumenckich GUS) – trzeba pomyśleć, jak je obniżyć. Tylko wcześniej upewnij się, że nie ma czegoś, co jest dla nich jeszcze ważniejsze.
[1] https://decooda.com/wp-content/uploads/2020/08/Decooda_Journey-Interrupted-Webinar_1_4-27-2020.pdf
Janusz Kamieński, ekspert THINKTANK, coach i doradca biznesu
