Praca zdalna od lat zyskiwała na popularności, dlatego jej upowszechnienie podczas pandemii wydawało się niezbyt trudne. Jednak to co innego, gdy kilka procent pracowników realizuje służbowe zadania z domu, a radykalnie inne wyzwanie powstaje, kiedy pracuje tak większość z nich. Mamy za sobą już prawie trzy kwartały takich doświadczeń. Co z nich wynika? Czy praca z domu jest tak samo efektywna jak w biurze?
Wielu pracodawcom może się wydawać, że dla pracowników zestresowanych pandemią niewiele można zrobić poza zapewnieniem stałej pensji i utrzymaniem dotychczasowych świadczeń pozapłacowych. Ale praca w domu w pełnym wymiarze godzin to teraz zupełnie inne doświadczenie. To wstrząsająca rewolucja. Dlatego z wielu dotychczasowych nawyków warto zrezygnować i nauczyć się kierować swoimi ludźmi inaczej.
Przede wszystkim szefowie muszą pamiętać, że ich pracownicy przenieśli się ze swoimi zadaniami do domu nie na własną prośbę, jak zdarzało się wcześniej, ale z powodu pandemii. I dlatego powinni się wyzbyć lepiej lub gorzej skrywanej kiedyś niechęci, gdy na ich biurku pojawiała się prośba o tzw. home office. Trudno, nie ma możliwości ciągłego monitorowania pracowników we wspólnej przestrzeni biurowej, ale firma ma przecież zadania takie same jak wcześniej.
Owszem, z punktu widzenia pracownika praca w domu ma zalety – brak rozpraszających uwagę kolegów, eliminacja dojazdów, elastyczność czasowa, więcej możliwości załatwiania swoich spraw i wykonania prac domowych. Ale jednocześnie ta nowa sytuacja generuje oczywiste minusy: wielu rodziców musi wykonywać swoje obowiązki zawodowe z małymi dziećmi u stóp, a starszym trzeba pomagać w nauce na odległość. To wszystko bardzo często prowadzi do poczucia, że dzień pracy nigdy się nie kończy. Z kolei osobom bez rodziny samotność i izolacja mogą doskwierać bardziej niż kiedykolwiek.
Eksperci z Instytutu Gallupa badający w USA samopoczucie osób pracujących ponad pół roku w domu zauważają u nich narastającą traumę emocjonalną – stres, zmartwienie i samotność, które mogą prowadzić do większego wypalenia zawodowego niż przed pandemią[1]. I zwracają uwagę, że ludzie doświadczający wysokiego poziomu wypalenia są o 63 proc. bardziej narażeni na chorobę i o 13 proc. mniej zorientowani na wyniki w pracy.
Efektywna czy nie?
Czy praca zdalna jest tak samo efektywna jak na miejscu w firmie? Zdania są podzielone, a wnioski z dotychczasowych obserwacji – niejednoznaczne. Wielu pracowników chwali sobie pracę z domu i twierdzi, że dopiero tam mogą być w pełni efektywni. Jednak nie wszyscy pracodawcy zgadzają się z ich samooceną.
Opinie pracowników o efektywności pracy zdalnej zbadała na zlecenie Rzetelnej Firmy i Krajowego Rejestru Długów we wrześniu br. firma IMAS International[2]. Pytano tylko osoby pracujące zdalnie. 51 proc. z nich uważało, że wykonywanie obowiązków zawodowych w domu jest skuteczniejsze niż w biurze, a 45 proc., że w domu pracują dłużej. Jednocześnie co drugi respondent żałuje, że nie ma bezpośredniego kontaktu ze współpracownikami. 39 proc. czuje „wyraźną potrzebę regularnych spotkań i zebrań” czy to za pomocą Internetu, czy stacjonarnie.
Z kolei o opinie pracodawców zapytało Centrum Analiz Fundacji Prospekt, które przy współpracy z Pracodawcami Pomorza oraz Gdańską Fundacją Przedsiębiorczości przeprowadziło w maju i czerwcu 2020 r. badanie pomorskich przedsiębiorstw[3]. Zdaniem 41 proc. pracodawców ich podwładni w domu pracują mniej efektywnie. Przeciwne opinie miało 30 proc. badanych. Prawie połowa zapytanych wskazała niewystarczającą kontrolę pracowników jako zagrożenie dla firmy, a 73 proc. oceniło, że jest nim także słabsza komunikacja zespołowa.
Wyzwanie dla menedżerów
Jak sprawić, by pracownicy chcieli realizować swoje zadania z nie mniejszym niż kiedyś zapałem? W ramach cyklu THINKTANK Live Talks między innymi o tym rozmawialiśmy z Ewą Kastory, Senior Partnerem w firmie szkoleniowo-konsultingowej House of Skills oraz prof. dr hab. Grażyną Wieczorkowską-Wierzbińską, psycholog przez wiele lat związaną z Wydziałem Psychologii Uniwersytetu Warszawskiego, a obecnie Kierownikiem Katedry Psychologii i Socjologii Zarządzania na Wydziale Zarządzania UW. Obie ekspertki radzą szefom, żeby przede wszystkim włożyli znacznie więcej niż dotąd wysiłku w zindywidualizowane podejście do pracowników.
Menedżerowie, którzy hołdowali dotąd zasadzie „ufać i kontrolować”, powinni z niej zrezygnować. Nie tylko dlatego, że to trudne technicznie, ale że na dłuższą metę jest to mało skuteczne. „Szefowie powinni przejść na inny tryb, powinni zaufać, że dorośli ludzie poradzą sobie z samoorganizacją i sprostają oczekiwaniom” – podkreśla Ewa Kastory. Tym, którzy mieliby z tym problemy, trzeba pomóc w indywidualnych sesjach. I zbudować w sobie nastawienie, że ten sposób pracy ma wielki potencjał uwolnienia kreatywności osób wcześniej ocenianych jako niesamodzielne.
Prof. Grażyna Wieczorkowska-Wierzbińska podkreśla, że szefowie w tych nowych warunkach powinni wziąć pod uwagę różnice temperamentalne pracowników. Zgodnie z prawami Yerkesa-Dodsona związek między motywacją a efektywnością nie jest prostoliniowy. Dla każdego efektywnego działania istnieje optymalny poziom pobudzenia fizjologicznego. Wykonanie zadań trudnych wymaga go mniej, a zadań łatwych – więcej. „Osoby o wysokim lęku społecznym, wysoko reaktywne nie potrzebują dodatkowego pobudzania, żeby były maksymalnie zmobilizowane. „Open space” w pracy jest dla nich nadmiernie stymulujący, a w zaciszu domowym (o ile dom zapewnia taki komfort) funkcjonują lepiej niż w biurze. Spokój i cisza nie są jednak najlepsze dla osób nisko reaktywnych, które potrzebują dużo większej dawki kontaktów społecznych” – wyjaśnia. „Wszyscy jednak potrzebują poczucia, że są częścią większego zespołu. W pracy widzimy, jak inni pracują, co daje najczęściej pozytywny efekt facylitacji społecznej”.
Ewa Kastory w oparciu o własne obserwacje i doświadczenia podpowiada, że aktualnie największej uwagi swoich szefów potrzebują ci pracownicy, którzy wykonywali dotąd niesamodzielne zadania. Warto ich wysłuchać i trenować z nimi umiejętność brania odpowiedzialność za wyniki pracy. Trzeba też dostosowywać oczekiwania do sytuacji domowej podwładnych. „Tych, którzy nie mają umiejętności oddzielania pracy w domu od życia domowego, warto tego nauczyć. To się opłaci i im, i firmie” – dodaje.
Komunikacja jest kluczowa
Kierując ludźmi na odległość szefowie muszą zadbać o dobrą komunikację i dopracowania zakresów odpowiedzialności członków swoich zespołów. Kontakt zdalny różni się bowiem od realnego. „Komunikacja w nowych warunkach wymaga dużo więcej koncentracji poznawczej, intelektualnego skupienia. W realu wiele treści odbieramy podświadomie. I pamiętajmy, że w rozmowie wideo patrzymy nie tylko na rozmówcę, ale i na siebie. Czujemy się trochę tak, jak byśmy byli na scenie, a to działa stresująco” – mówi Ewa Kastory.
„Wykazano, że nasze serca uspokajają się szybciej, kiedy patrzymy w okno niż wtedy, gdy oglądamy ten sam widok na ekranie. Dlatego zdobyć zaufanie na żywo można w parę sekund, a w kontakty zdalne musimy włożyć dużo więcej wysiłku. Nawet sekundowe opóźnienie transmisji obrazu powoduje, że niewerbalne sygnały akceptacji lub jej braku utrudniają dochodzenie do konsensusu w czasie zebrań. Warto też pamiętać, że korespondencja mejlowa bardzo często generuje konflikty, których by nie było, gdyby pracownicy rozmawiali zamiast do siebie pisać” – dodaje prof. Wieczorkowska-Wierzbińska.
Warto przypomnieć, że w czasie izolacji komunikacja z pracownikami musi być regularna. Jeśli wcześniej spotkania odbywały się raz w tygodniu, to trzeba nie tylko tę regularność utrzymać, ale i zbadać potrzebę częstszych, choć znacznie krótszych spotkań. Jeszcze więcej czasu trzeba przeznaczyć na kontakt indywidualny z pracownikami, którzy gorzej odnajdują się w domowych warunkach.
Tymczasem jak wynika ze świeżego raportu BIGRAM i THINKTANK „Rynek pracy po koronawirusie”[4] w polskich firmach nadal dominują tradycyjne formy komunikowania. Zostały one tylko technicznie dostosowane do warunków pracy zdalnej. Na pierwszym miejscu wciąż jest komunikacja mailowa, a dbałość firm o kondycję psychiczną i fizyczną pracowników działających w nowej, rozproszonej formule nie wydaje się być priorytetem. Wciąż rzadkie są kreatywne sposoby komunikacji w postaci podcastów czy choćby „wirtualnych kaw”.
Zespołowość jeszcze ważniejsza
Ewa Kastory przywołuje badania prof. Alexa Pentlanda z MIT na temat efektywności call center w jednym z amerykańskich banków. Okazuje się, że osoby wykonujące bardzo zindywidualizowane zadania, ale wymieniające się doświadczeniami zawodowymi lub często rozmawiające ze sobą o zupełnie innych sprawach, były bardziej efektywne. Za jego namową bank wprowadził synchronizowane przerwy właśnie po to, by umożliwić ludziom pracującym wcześniej osobno bliższe kontakty. I taki prosty ruch poprawił efekty całego zespołu.
W innym eksperymencie Pentland ustanowił nagrodę dla tych członków grupy testowej, którzy stracą na wadze. Drugiej grupie zaproponowano zbiorową nagrodę, o ile pomoże skutecznie schudnąć jednemu z jej członków. I to ta druga grupa odniosła większe sukcesy. „Zachęta grupowa wydaje się działać znacznie lepiej w wielu sytuacjach niż zachęty indywidualne” – komentuje Pentland. Co wynika z tego dla menedżerów kierujących zespołami pracującymi z domu? Że teraz tym bardziej powinni dbać o podtrzymanie nie tylko formalnych więzi w zespole. Podczas służbowych spotkań warto przeznaczyć trochę czasu na wymianę luźnych, osobistych i pozasłużbowych informacji, a także namawiać zespół, aby od czasu do czasu urządzał sobie osobne nieformalne spotkania.
Prof. Grażyna Wieczorkowska-Wierzbińska sugeruje, by podczas wideokonferencji robić przerwy na aktywność fizyczną i przypominać sobie wzajemnie, że nie należy siedzieć przed komputerem zbyt długo. „Praca pozbawiona ruchu grozi spadkiem nastroju i w dłuższym okresie będzie miała negatywne skutki dla wszystkich” – argumentuje.
Szkoda stracić taki kryzys
Ta wymuszoną przez pandemię sytuacja to dobra okazja do przemyślenia przyszłości firmy. Nie sposób przewidzieć, ile jeszcze potrwa obecny kryzys i czy nie pojawi się kolejny. Dlatego nie warto czekać, aż świat się ustabilizuje, podstawowa działalność będzie bezpieczna, a droga naprzód wyraźniejsza. Wiele sygnałów wskazuje, że nie będzie powrotu w stare koleiny. To, co w przeszłości zapewniało firmie sukces, może nie być już możliwe po kryzysie.
Zatem to czas na przeprowadzenie transformacji zarządzania i poprawienie zdolności adaptacyjnych przedsiębiorstwa do nowych warunków. Włączenie w ten proces zespołów pracowniczych, czyli uspołecznienie wyzwania i wspólna praca nad strategią na przyszłość to teraz najlepszy sposób na wzrost lojalności, zaangażowania i efektywności pracowników. Dla menedżerów jest to także dobry czas na zajęcie się własnym rozwojem. Najlepiej połączyć oba te zadania: poprawić swoje zdolności przewodzenia ludziom w procesie wspólnego planowania przyszłości.
[1] https://www.gallup.com/workplace/323228/remote-workers-facing-high-burnout-turn-around.aspx.
[2] https://www.pap.pl/aktualnosci/news%2C743899%2Cbadanie-praca-zdalna-efektywniejsza-ale-zabiera-wiecej-czasu.html
[3] https://pracodawcypomorza.pl/2020/08/14/pomorscy-przedsiebiorcy-a-praca-zdalna/
[4] https://think-tank.pl/wp-content/uploads/2020/11/Raport-Rynek-pracy-po-koronawirusie.pdf
Oprac. Zbigniew Gajewski, partner THINKTANK
