Żaden biznes nie był przygotowany na funkcjonowanie w warunkach epidemii – nikt nie miał opracowanej strategii kryzysowej. Czy do nowej rzeczywistości łatwiej zaadaptowały się firmy, które miały w swoich szeregach rebeliantów? Podczas Miasteczka Myśli zapytaliśmy profesjonalistów-praktyków na co dzień zarządzających zespołami, dlaczego firmy potrzebują dziś niepokornych myślicieli.
Warto być rebeliantem, szczególnie w czasach niepewnych. Tę rebelię można jednak różnie rozumieć. Bo czy rebelią jest zapewnienie ludziom bezpiecznej przestrzeni do pracy? Może jest to raczej podstawowa potrzeba ludzka? Kiedyś uświadomiłam sobie, jak ogromny mam wpływ na to, jak ludzie się czują; jak moje samopoczucie, czyli mój dobry lub zły nastrój, oddziałują na członków zespołu. Zrozumiałam, jak ważną umiejętnością jest baczne przyglądanie się samej sobie. Tylko wtedy, gdy kontrolujemy siebie, możemy dać innym bezpieczną przestrzeń. A ona w pandemii okazała się kluczowa.
Żyjemy w świecie VUCA 2. Wyczerpały się klasyczne strategie i modele zarządzania, a łudzenie się, że jeszcze będzie „tak jak kiedyś”, jest pozbawione sensu. To już się nie wydarzy. Sytuacja niepewności budzi obawy, ale jest też szansą. Dziś, jak nigdy dotąd, mamy możliwość wprowadzania zmian, robienia czegoś nowego i brania za to odpowiedzialności. Aby się to jednak udało, trzeba zapewnić pracownikom bezpieczną przestrzeń. Bez niej nie wydarzy się żadna rebelia. Ludzie będą woleli pozostać w strefie dla siebie bezpiecznej – w starym rozumieniu; w strefie wykonywania poleceń. Bo kto będzie chciał się wychylać i ryzykować? Od zarządzających zależy, czy na swoim pokładzie będą mieli rebeliantów i czy pracownicy będą chcieli działać jak rebelianci.
Rewolucja korporacyjna dotknęła nas, czy tego chcieliśmy czy nie. Zwrot w kierunku koncentracji na człowieku nie dokonał się jedynie wskutek epidemii. Już od kilku lat konsekwentnie zmieniamy w Orange kulturę organizacyjną. Pandemia pokazała, że idziemy w dobrym kierunku. Postawiliśmy na zaufanie, komunikację, współpracę oraz to, co po angielsku nazywa się inclusion, czyli włączanie. To przynosi efekty i daje impet całej zmianie.
Szczególnie na początku epidemii kluczowa okazała się efektywna komunikacja w firmie. Robiliśmy cotygodniowe, otwarte spotkania zarządu z pracownikami, tzw. #bezcukru, podczas których każdy mógł zadać dowolne pytanie. Pracownicy chętnie korzystali z tej formy komunikacji. Webinary cieszyły się dużym zainteresowaniem i gromadziły 4–5 tys. osób, czyli niemal połowę zespołu. To pokazuje, że to było dla nich ważne.
Pracę zdalną wdrażaliśmy w firmie już przed epidemią. W czasach pandemicznych pojawiły się jednak rozwiązania, o których nie myśleliśmy wcześniej. Podczas pierwszej fali przeniesienie kilkunastu tysięcy osób z biur do domów zajęło nam pięć dni, a przy drugiej już tylko pięć godzin. To pokazuje, że danie przestrzeni ludziom, żeby proponowali swoje rozwiązania, przyspiesza większość procesów.
W trudnym czasie zaprocentowało zaufanie do pracowników okazane wcześniej. Przejście na elastyczny model pracy nie dotknęło nas w żaden sposób negatywnie. Firma ma wysoką efektywność i dobrze działa, nie zmieniły się też standardy i jakość obsługi klientów.
