Nieoczywista przyszłość pracy hybrydowej

11.10.2021 | Magazyn nr 40

Home 5 THINKTANK REVIEW 5 Magazyn nr 40 5 Nieoczywista przyszłość pracy hybrydowej

Przed pandemią większość pracodawców wymagała od pracowników stawiania się do pracy stacjonarnej. Zgoda na wykonywanie od czasu do czasu zadań z domu była traktowana jak przywilej.  Dziś panuje powszechne przekonanie, że pandemia to wszystko zmieniła i czeka nas era powszechnej pracy hybrydowej. Czy rzeczywiście?

Przede wszystkim pracować zdalnie przynajmniej w najbliższych latach nie będzie zdecydowana większość pracowników sektorów produkcyjnych i rolnictwa. Według GUS pod koniec 2020 r. miało w nich zatrudnienie 41,3 proc. ogółu pracujących Polaków. Oczywiście cześć z nich to pracownicy umysłowi i akurat oni mogą wykonywać swoje obowiązki z domu, ale jest ich szacunkowo ok. 10 proc.

Od dziesięcioleci coraz ważniejszą częścią światowej gospodarki stają się natomiast usługi. W 1995 r. ich udział w światowym PKB wynosił 54,3 proc., a w 2018 r. już 65 proc. Polski Fundusz Rozwoju podaje, że zwiększa się także udział usług w PKB Polski. Między rokiem 1995 a 2019 wzrósł on o 8,5 pkt. proc. – z 49,1 proc. do 57,6 proc. Tym samym zbliżył się do poziomu, jaki usługi mają w PKB w krajach wysoko rozwiniętych.

W 2017 r. w gospodarce europejskiej w sektorze usługowym było zatrudnionych aż trzy czwarte ogółu pracujących w UE (w porównaniu do 66 proc. w 2000 r.). W Polsce ten trend jest wolniejszy. Pod koniec 2020 r.  w usługach pracowało u nas 58,8 proc. zatrudnionych Polaków.

A to wszystko oznacza, że także zdecydowana większość pracowników sektora usług nie może świadczyć pracy zdalnie. Bo jak mieliby to robić kucharze, kelnerzy, osoby sprzątające, kierowcy, kasjerzy i reprezentanci setek innych zawodów usługowych? Pracować z domu może tylko część pracowników tego sektora, wykonujących prace kreatywne i umysłowe, jak konsultanci biznesowi, architekci, artyści, dziennikarze, niektórzy naukowcy, ale też nauczyciele, księgowi, doradcy finansowi, analitycy danych itp.

Skład tej ostatniej grupy jest istotny, bo to ona ma największy wpływ na kształtowanie opinii publicznej. To jej reprezentanci wytworzyli dominujące dziś w mediach przekonanie, że przyszłością pracy jest model hybrydowy, w którym pracownicy część obowiązków wykonują w domu, a część w biurze. Ale realnie stanowią oni mniejszość, a nie większość pracujących.

GUS podaje, że pod koniec grudnia 2020 r. pracowało zdalnie w związku z sytuacją epidemiologiczną raptem 10,8 proc. zatrudnionych. Według Badania Aktywności Ekonomicznej Ludności w II kwartale 2021 r. liczba osób wykonujących swoją pracę w domu, zwykle lub czasami, wyniosła 2,8 mln, co stanowiło 16,9 proc. wszystkich pracujących (w I kw. 2021 r. odpowiednio 3 mln, tj. 19,6 proc.). Wśród tej zbiorowości 1,5 mln osób (tj. 53,5 proc.) pracowało w domu z powodu sytuacji związanej z pandemią COVID-19 (w I kw. 2021 było to 2 mln., tj. 62,1 proc.).

A zatem doświadczenia z pracą zdalną w związku z pandemią oraz z innych powodów miało dotąd co najwyżej 20 proc. zatrudnionych. Czy jeśli te doświadczenia i dla pracowników, i dla pracodawców były pozytywne, to grupa ta grupa może się znacząco powiększyć w najbliższych latach? Z powodów wskazanych wyżej jest to mało prawdopodobne. Możemy co najwyżej przyjąć, że grupa ta może wzrosnąć do 25 proc. ogółu zatrudnionych. Ale czy wzrośnie?

 

 width=

 

 

Ważna będzie wydajność

Precyzyjne ustalenie, jak w czasie pandemii wydajna w stosunku do stacjonarnej jest praca zdalna okazuje się niezwykle trudne. Przed pandemią rzetelne badania naukowe tysięcy firm portugalskich w latach 2011-2016 wykazały, że wpływ pracy zdalnej na produktywność był ujemny, choć występowało znaczne zróżnicowanie między typami firm. Korzyści częściej dostrzegały podmioty osiągające wysokie wyniki, zatrudniające wykwalifikowaną siłę roboczą oraz prowadzące projekty badawczo-rozwojowe.

O jakości pracy zdalnej w czasach pandemicznych wiemy co nieco tylko z powierzchownych sondaży. Bardziej krytycznie oceniają ją pracodawcy niż pracownicy, co nie wydaje się dziwne. Model zdalnego zatrudnienia przynosi gorsze efekty zdaniem co trzeciego pracodawcy. Najmniej zadowoleni z home office są przedstawiciele handlu, przemysłu i mikrofirm. Opinię pracodawców podziela co piąty pracownik, a wielu z nich nie wie, jak się ocenić – wynika z badań przeprowadzonych dla Rejestru Dłużników BIG InfoMonitor.

– Do niedawna praca zdalna była odbierana przez pracowników jako pożądany benefit. Teraz dla niektórych stała się koniecznością. Jest sporo organizacji, głównie międzynarodowych, które w ogóle nie wróciły do biur. Ci pracownicy nie mają wyboru i to oni są przede wszystkim niezadowoleni z pracy zdalnej – mówi portalowi money.pl Agnieszka Tymoszyk z firmy rekrutacyjnej Antal. Z badania tej firmy przeprowadzonego wśród 315 pracodawców wynika, że z kolei większość firm jest zadowolona z efektywności pracowników wykonujących swoje obowiązki zdalnie.

Jednak pracodawcy w tych i innych badaniach nie stosują rzetelnych metod pomiaru efektywności zdalnej pracy. Stwierdziła to firma doradcza EY Polska. 63 proc. respondentów zleconego przez nią badania oceniła wyniki pracy zdalnej jako bardzo różne w zależności od działu bądź indywidualnych predyspozycji pracownika. Ale tylko 20 proc. badanych podmiotów opierało swoje oceny o rzeczywiste mierniki efektywności, monitorując KPI i porównując je do wyników sprzed pandemii. Większość firm polega na opiniach managerów i pracowników. Natomiast aż jedna trzecia nie monitoruje efektywności pracowników w żaden sposób.

Jako najbardziej wiarygodne z dostępnych wyników wydają się badania omówione przez tygodnik „The Economist”. Zostały one przeprowadzone na ponad 10 tys. pracownikach jednej z firm z branży technologicznej w Wlk. Brytanii. Analiza opierała się na zapisach oprogramowania, które śledziło ruch na komputerach pracowników, używane aplikacje i strony internetowe. Wyniki pokazały, że w domu pracowali oni dłużej aż o 30 proc., ale zarówno pracodawcy, jak i pracownicy zauważyli, że nie przełożyło się to na większą produktywność. Efektywność mierzona jako stosunek wyniku pracy do poświęconego jej czasu spadła.

Można zatem założyć, że gdy tylko pracodawcy użyją wiarygodnych metod pomiaru wyników pracy zdalnej, nie będą tak chętni do wyrażania na nią zgody, jak dziś deklarują.

 

 width=

 

Kluczowa kultura organizacyjna

I rzeczywiście, polscy przedsiębiorcy nie zamierzają kontynuować modelu pracy zdalnej i deklarują, że 88 proc.  pracowników wróci do wykonywania zadań w siedzibie firmy. Chcą, by w modelu hybrydowym pozostawało tylko 9 proc. kadry, ale zaledwie co dwudziestemu menedżerowi z tej grupy są gotowi zezwolić na pracę zdalną przez większą część tygodnia. Wynika to przede wszystkim z obaw o dobre samopoczucie pracowników oraz jakość współpracy w zdalnych zespołach – to wnioski z raportu „Niedobór talentów” ManpowerGroup opublikowanego w lipcu 2021 r.

Prawie jedna czwarta pracodawców w Polsce boi się, że wykonywanie zadań poza stałą siedzibą niekorzystnie wpływa na samopoczucie pracowników. Co piąty martwi się o jakość współpracy w zespołach zdalnych i spadek produktywności. Tylko 22 proc. przedsiębiorców nie ma obaw dotyczących hybrydowego modelu pracy. Z innych raportów wynika ponadto, że część pracodawców uważa, że pracownicy, którzy rzadko mają osobisty kontakt z przełożonymi, będą bardziej podatni na oferty zatrudnienia u konkurentów.

Prawdziwe przyczyny tych niepokojów pracodawców są prawdopodobnie dużo głębsze i wiążą się raczej z dominacją paternalistycznej kultury organizacyjnej w polskich firmach i instytucjach. Tak czy inaczej kwestia pracy hybrydowej może stać się w najbliższych miesiącach i latach powodem poważnego konfliktu na rynku pracy. Różne badania wskazują bowiem, że ok. dwie trzecie pracowników wolałoby po pandemii pracować w modelu hybrydowym. Nie wiadomo, czy są wśród nich ci, którzy mają z tym modelem pracy jakiekolwiek doświadczenia. Są one bowiem dość zróżnicowane. O ile przed pandemią praca zdalna była uważana za pożądany benefit, to gdy stała się koniecznością, często przestawała być taką atrakcją. Przyczyny są dość oczywiste: życie prywatne i praca pod jednym dachem niekoniecznie muszą być szczęśliwym mariażem. Rozproszonym pracownikom trudniej też zaspokajać swoje potrzeby społeczne oraz identyfikować się z firmą.

Ten ostatni aspekt jest kluczowy z jeszcze szerszej perspektywy niż tylko model pracy po pandemii. Wielu ekspertów oczekuje, że rozwój nowych technologii będzie sprzyjał całkowitej przebudowie struktur społecznych, w tym szeroko rozumianej organizacji pracy.  Jeśli ma się więc spełnić wizja firm opisanych przez Frederica Laloux w „Pracować inaczej” czy rebelia rekomendowana w książce „Korporacyjni rebelianci” Pima de Morree i Joost Minnaar, to ta nowa kultura pracy wymagać będzie bliskich relacji między pracownikami, super-empatii, przyjacielskiej i twórczej atmosfery, a to wszystko jest znacznie trudniej osiągnąć zdalnie.

W efekcie trudno dziś przesądzić, że mimo powszechnie deklarowanego entuzjazmu praca hybrydowa rzeczywiście stanie się dominującym modelem kultury organizacyjnej w naszych firmach i instytucjach.

 

Zbigniew Gajewski, partner THINKTANK 

 width=

 

 

 

 

 

 

 

 

 

POWRÓT ↵

 width=