SMART WORKING

 

Styczeń 2020 możemy określić jako nową erę w zarządzaniu zasobami ludzkimi oraz stylem pracy. To, co do tej pory było przywilejem grup menedżerskich, czyli Home Office, stało się codziennością dla większości pracowników. Firmy zostały zmuszone do reorganizacji dotychczasowego stylu pracy, adaptacji do nowych warunków, jak również do poszukiwania nowych rozwiązań adekwatnych do zmienionej rzeczywistości.

 

Aktualnie pewne jest jedynie to, że nie powrócimy już do czasów sprzed pandemii. Dlatego firmy testują nowe modele pracy, odwołując się do bieżącej sytuacji rynkowej oraz własnego doświadczenia i opinii pracowników. Nie chodzi przecież o zwykły powrót do biura po dłuższej nieobecności, ale o wyobrażenie nas sobie w nowej przyszłości. Z tego powodu firma Roquette, czyli francuski producent skrobi, już w połowie 2020 r. rozpoczęła badania wśród pracowników w celu poznania ich preferencji i oczekiwań odnośnie przyszłego modelu pracy. Na tej podstawie powstała idea pracy inteligentnej (Smart Working), czyli połączenie pracy zdalnej i stacjonarnej, sukcesywnie wdrażana w firmie od stycznia 2021 r. z uwzględnieniem restrykcji sanitarnych w poszczególnych krajach.

Smart Working nie odnosi się jedynie do tego, gdzie ludzie pracują, bo ważne jest przede wszystkim to, jak ludzie pracują. Wdrażanie nowego stylu pracy nie polega więc na wręczeniu pracownikowi laptopa. Kluczowe jest takie zaprojektowanie nowych sposobów pracy, by były one zgodne z potrzebami lokalnymi i globalnymi firmy oraz brały pod uwagę potrzeby ludzi. Smart working, poza łączeniem pracy zdalne i stacjonarnej, polega na zwiększeniu autonomiczności i elastyczności pracowników w wykonywaniu swojej pracy.

 

W smart working ważne jest przede wszystkim:

• umożliwienie pracownikom samodzielnego zarządzanie czasem pracy,
• wzmocnienie poczucia odpowiedzialności za powierzone zadania,
• wzmocnienie samooceny pracowników, jak również przynależność do firmy,
• zwiększenie kreatywności pozwalającej na poszukiwanie nowych, niestandardowych rozwiązań,
• zaoferowanie wartości dodanej do pracy stacjonarnej,
• stworzenie odpowiednich warunków do grupowego i indywidualnego rozwoju,
• zachowanie odpowiedniej równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym.

Zanim rozpoczęliśmy wprowadzenie zmian w firmie wzięliśmy pod uwagę zalety i wady nowego modelu pracy.

 

Do pozytywnych stron można zaliczyć:

• poczucie bezpieczeństwa i ochrona pracowników przed potencjalnym zagrożeniem,
• skrócenie czasu dojazdu do pracy,
• uświadomienie sobie przez firmę, że praca zdalna, która do tej pory była stosowana sporadycznie i wybiórczo jest możliwa dla większości pracowników i przynosi efekty,
• zabezpieczenie zaplecza informatycznego oraz grup wspierających i zarządzających pełnym procesem przystosowania do pracy w ramach Home Office,
• stworzenie i zastosowanie narzędzi do kierowania i wspierania pracowników z jednoczesnym utrzymaniem więzi społecznych i komunikacyjnych.
  

Problematyczne okazały się:

• wydłużony czas pracy i większa liczba spotkań on-line, co generowało większe zmęczenie,
• trudności w adaptacji do nowych warunków i organizacji pracy w ramach warunków domowych,
• utrudnienia w zarządzaniu pracą zespołową i w ustalaniu priorytetów,
• zdalne wdrażanie nowych pracowników,
• brak możliwości bezpośredniej integracji grupowej,
• brak możliwości organizowania spotkań nieformalnych w ramach określonych grup pracowników.

 

 

Finalnie budowanie idei Smart Working oparto na czterech strategicznych filarach:

 

1. ORGANIZACJA

Jak sprawić aby oba modele pracy – zdalnej i z biura – uzupełniały się przynosząc korzyści firmie i pracownikom?

Wdrażanie mieszanych organizacji pracy à la carte poprzez wykonywanie zadań indywidualnych w ramach pracy zdalnej oraz zadań grupowych w siedzibie firmy przy zachowaniu elastyczności i odpowiedzialności za wykonywane projekty, ustalenie jasnych reguł gry i wprowadzenie minimalnej liczby dni pracy z biura (2-3 dni w tygodniu),  bazując na otwartych grafikach obecności.

 

2. BIURA

Jak przystosować biura do nowej organizacji pracy uwzględniając potrzeby pracowników?

Dostosowanie pomieszczeń do nowych warunków poprzez stworzenie tzw. Hot Desk, czyli miejsc do pracy, które nie są przypisane do konkretnej osoby. Organizowanie miejsc do spotkań indywidualnych i zespołowych, jak również zapewnienie przestrzeni do odpoczynku i relaksu.

 

3. LUDZIE

Jak zabezpieczyć potrzeby ludzkie w ramach pracy inteligentnej?

Zrównoważenie czasu pracy poprzez przestrzeganie oficjalnych godzin pracy. Organizowanie spotkań nie dłuższych niż 90 min. z uwzględnieniem pięciominutowych przerw, wprowadzenie limitu spotkań w ciągu dnia, przestrzeganie przerwy obiadowej, zapewnienie wyposażenia zarówno w ramach pracy zdalnej, jak i biurowej, zapewnienie kontaktu pomiędzy zespołami poprzez zastosowanie odpowiednich portali i komunikatorów. Zabezpieczenie wsparcia psychologicznego ułatwiającego adaptację do nowych warunków i akceptację zmian.

 

4. PRZYWÓDZTWO

Jak przystosować procesy kierowania zespołami, zwiększyć elastyczność zarzadzania  i współpracy pomiędzy liderami a pracownikami z zachowaniem zaufania i poczucia odpowiedzialności za wykonywane działania?

Rozwijanie umiejętności przywódczych wśród liderów i menedżerów w zakresie większej elastyczności zarządzania zespołami, opierając się na zaufaniu, docenianiu wyników i zaangażowaniu w pracę. Zwiększenie kontaktu z pracownikami poprzez spotkania w biurze, jak również on-line w celu zachowania integralności grup. Zaoferowanie większego wsparcia i otwartości na potrzeby innych – „przywództwo z otwartym umysłem i z sercem”.

Ideę Smart Working poddano grupowej konsultacji wśród pracowników w celu sprawdzenia ich oczekiwań i preferencji. Przeprowadzono ankietę wśród 1600 osób. Jej wyniki prezentują się w następujący sposób:

• 93 proc. ankietowanych opowiedziało się za elastycznym systemem pracy, łączącym pracę zdalną z pracą z biura, z pełną komunikacją pomiędzy menedżerami, pracownikami i poszczególnymi krajami.
• 85 proc. osób głosowało za pracą w nowym rozkładzie przestrzeni biurowej, bez przydzielonych stanowisk, z uwzględnieniem obszarów do zajęć zespołowych.
• W sumie około 89 proc. pracowników poparło ideę Smart Working jako propozycję umożliwiającą poprawę ich codziennego życia (90 proc. pozytywnych opinii wśród pracowników i 85 proc. wśród menedżerów).

Płynne przeprowadzenie zmian, polegające na przejściu z pracy zdalnej do nowego, zrównoważonego trybu, nie jest łatwe. Firma działa na wielu międzynarodowych rynkach przez co w poszczególnych krajach obowiązują ją różne regulacje prawne, np. dotyczące prawa pracy,  ponadto wdrażając zmiany musi wziąć pod uwagę również inne wyzwania, np. dotychczasową strukturę organizacyjną firmy i przywództwo, przeorganizowanie biur stacjonarnych w poszczególnych lokalizacjach, poziom komputeryzacji, czy preferencje ludzi.

 

Świadoma tych wyzwań, firma Roquette (we współpracy z gronem menedżerkim i pracowniczym) w styczniu 2021 r. rozpoczęła proces stopniowego wprowadzania zasad Smart Working w poszczególny oddziałch w Europie, podejmując działania w zakresie:

1. Ergonomii pracy – rejestracja zdalnych miejsc pracy, zapewnienie wydajnego i ergonomicznego środowiska pracy w domu, powiązanego z zabezpieczeniem niezbędnego sprzętu w zależności od formy wykonywanej pracy oraz wsparciem finansowym w zakresie poniesionych wydatków związanych z obsługą.
2. Kompetencji Cyfrowych – zapewnienie dostępu do internetu z jednoczesnym podłączeniem do serwerów firmowych przy użyciu narzędzia BIG IP. Tworzenie nowych aplikacji i rozwiązań w ramach samouczków i seminariów internetowych w celu zwiększenia biegłości internetowej.
3. Społeczności – dbanie o przestrzeganie i realizację zasad współpracy (godziny pracy, liczba i harmonogram spotkań itp.).

• Wzmocnienie rytuałów komunikacyjnych jako podstawowych aktywności dla wszystkich pracowników poprzez organizację rutynowych spotkań w celu omówienia codziennych spraw, przerw na kawę, spotkań z menedżerami, jak również dzielenie się dobrymi praktykami dotyczacymi komunikacji i współpracy.
• Przejmowanie inicjatyw w kierunku utrzymania spójności grup, interakcji społecznych, nieformalnych dyskusji, a przede wszystkim poczucia przynależności do grupy.
• Proponowanie rozwoju osobistego, poszerzanie wiedzy poprzez organizowanie internetowych treningów, webinarów.
• Wsparcie w zakresie zdrofia psychicznego poprzez umożliwienie konsultacji psychologicznych w języku ojczystym.

4. Przywództwa – zapewnienie otwartego dialogu pomiedzy wszystkimi pracownikami i menadżerami, danie możliwość wypowiedzi i zgłaszania propozycji w ramach wprowadzanego Smart Working. Zapewnienie wzajemnego wsparcia, opartego na zaufaniu, przy większej autonomii i mniejszym mikrozarządzaniu.
5. Biur – zaadaptowanie biur do obecnych i przyszłych potrzeb pracowników. Ustalanie harmonogramów pracy zdalnej i stacjonarnej w porozumieniu z zespołami.

Jako firma jesteśmy dopiero na początku drogi do Smart Working. Zdajemy sobie sprawę, że jest to wyzwanie, ale przede wszystkim niepowtarzalna szansa dla wszystkich pracowników na większą autonomię w codziennej pracy, pełniejszą samorealizację, wzmocnienie samooceny, jak również poczucia  przynalezności fo firmy. To też idealny sposób na pracę przyszłości, w której nie może przecież zabrakąć bezpośredniego kontaktu i utrzymywania więzi społecznych.

 

 

Małgorzata Czajkowska, Customer Care Deputy Manager Roquette Poland

 

 

 

POWRÓT ↵