„Odbudowa zaufania” to temat przewodni tegorocznego Światowego Forum Ekonomicznego w Davos. Dr Malgorzata Bonikowska, szefowa THINKTANK Leaders Hub i Centrum Stosunków Międzynarodowych oraz Andrzej Anton, założyciel i CEO polskiej firmy Autopay, lidera na rynku płatności cyfrowych, zastanawiali się w szwajcarskim kurorcie, dlaczego wybrano właśnie taki tytuł oraz jak najlepiej opisać świat w roku 2024.
Małgorzata Bonikowska: Zaufanie łatwo stracić, ale niełatwo odbudować. Wydaje się, że politycy rzeczywiście go nie wzbudzają. Ludzie raczej kojarzą politykę z tworzeniem problemów, a nie ich rozwiązywaniem.
Andrzej Anton: To wielkie wyzwanie także dla biznesu. Nie można prowadzić firmy w oderwaniu od jej otoczenia. Zwłaszcza, jeśli się myśli o tworzeniu biznesów globalnych.
MB: Pandemia mocno wstrząsnęła procesem globalizacji. Urwane łańcuchy dostaw dały do myślenia i dziś mówimy o „regionalizacji globalizacji” albo nawet o „deglobalizacji”.
AA: To pozory. Świat na chwilę wstrzymał oddech, ale potem wrócił na swoje miejsce i znów się kręci. Najbogatsi stali się jeszcze bogatsi, a korporacje dokonują korekt, ale nie zwalniają tempa. Nadal opłaca się produkować daleko i tanio. Na Światowym Forum Ekonomicznym premier Chin przekonywał, że jego kraj ma się dobrze i „fabryka świata” nie straciła z atrakcyjności. Ci, co w to nie wierzą, przenoszą produkcję, ale niedaleko, na przykład do sąsiednich Indii. Tu w Davos kilka atrakcyjnych biznesowo indyjskich stanów wykupiło całe domy, aby się pokazać, a na deptaku jest zdecydowanie więcej Indusów niż Chińczyków.
MB: Ciekawa gra słów: oficjalny slogan promocji turystycznej „Incredible India” („Niewiarygodne Indie”) przerobiono na „Credible India” – czyli „jesteśmy wiarygodni”, zaufajcie nam. Warto jednocześnie zauważyć, że Rosjan nie tu ma wcale, choć przed 2022 rokiem było ich sporo i bardzo się rzucali w oczy, zarówno oligarchowie, jak i rosyjskie państwo. Dziś nie mają tu wstępu, bo zachodnia elita wzięła stronę Ukrainy.
AA: I dobrze. Ale to pokazuje, jak bardzo biznes i polityka się przenikają. Prowadzę różne firmy od ponad 20 lat i widzę, że już nie mogę być skoncentrowany tylko na nich. Aby wykorzystywać koniunkturę i trendy, muszę ustawić nasłuch na to, czym żyje społeczność międzynarodowa. Wszystko się dziś ze sobą miesza albo lepiej powiedzieć, staje się współzależne. Czynniki, które kiedyś się rzadko przenikały, dziś się wciąż na siebie nakładają.
MB: Hybrydowe czasy?
AA: Rzeczywiście. Hybrydowość to ciekawa cecha naszej epoki. Czyli złożenie czegoś z więcej niż jednego pierwiastka.
MB: Świetnym przykładem hybrydy jest Unia Europejska: trochę organizacja międzynarodowa, trochę konfederacja państw.
AA: Symbolem Warszawy jest klasyczna hybryda: pół ryba, pół kobieta.
MB: Może to znak, że Polska ma wreszcie stolicę na miarę czasów…
AA: Istotnie, nasz kraj w takim zawirowaniu może się świetnie odnaleźć, bo nie lubimy jednowymiarowości. Co dwóch Polaków to trzy zdania i cztery prace. Każdy gdzieś pędzi i czegoś szuka. Nikt nie czyta instrukcji obsługi, wszyscy „główkują”, woląc sami odkrywać sposoby na bolączki rzeczywistości. Czasem to nie popłaca, a z drugiej strony łamanie schematów często prowadzi do innowacyjnych rozwiązań. Szwajcarzy czy obywatele krajów bogatej europejskiej północy nie czują się w takim nieuporządkowanym świecie najlepiej. My wręcz przeciwnie.
MB: Jak to wyrazić w dwóch słowach? Wally Olins, brytyjski guru od marketingu, poproszony o stworzenie sloganu, który oddałby najlepiej wszystkie nasze narodowe cechy, po kilku miesiącach spędzonych w Polsce opisał to jako „creative tention”, czyli twórcze napięcie.
AA: Coś w tym jest. Dużo twórczości. Szkoda, że tyle tego napięcia, zwłaszcza między Polakami.
MB: Jak rozumiesz hybrydowość? Jako łączenie najlepszych cech każdej z części?
AA: Dokładnie. Przykładem jest rozwój motoryzacji. Samochody spalinowe odejdą w przeszłość, bo ich liczba tak wzrosła, że duszą nas w smogu. Z kolei auta elektryczne to wciąż przyszłość, bo infrastruktura drogowa nie jest jeszcze dostosowana do potrzeb ładowania, a baterie wciąż nie pozwalają przemieszczać się na duże odległości. Najlepsze więc są hybrydy: po mieście jeżdżą na bateriach, a w trasie na silniku się ładują. Mamy więc optymalne rozwiązanie – mniej zatrute miasta i możliwość długich podróży.
MB: Nie tylko samochody są hybrydowe…
AA: Najlepiej zaakceptujmy fakt, że całe nasze życie stanie się w dużej mierze hybrydowe. Weźmy na przykład rozwój sztucznej inteligencji. Optymalnym kierunkiem byłoby hybrydowe połączenie potencjału ludzi i maszyn. To lepszy pomysł niż pozostawienie algorytmów samym sobie i poszukiwanie ogólnej uniwersalnej sztucznej inteligencji, która miałaby nas zastąpić.
MB: Czyli nie wojna z maszynami, lecz hybrydowy człowiek. Taki homo sapiens plus – z lepszą pamięcią, wzrokiem, słuchem i sprawnością ruchową. Wszystko co się zużywa, wymieniamy na sztuczne zamienniki, tylko inteligencję zostawiamy ludzką, naturalną.
AA: No właśnie, wykorzystajmy pełniej potencjał naszego gatunku, a maszynom zlecajmy zadania powtarzalne i ilościowe. Człowiek jest istotą myślącą, „Cogito ergo sum”, czyli słynne kartezjuszowskie „myślę więc jestem”. Skupmy się na tym, twórzmy nowy model cywilizacji, wywracajmy schematy. W Autopay szukamy innych sposobów konkurowania na rynku niż ceną. Kuszą nas właśnie rozwiązania hybrydowe, gdzie konsumenci mogą stać się naszymi partnerami, a nawet razem z nami zarabiać.
MB: Trochę to przypomina rozwiązania stosowane w transformacji energetycznej. Prosumenci wkroczyli na rynek jako jeden z graczy i wszystkim się to opłaca. Optymalna okazuje się hybrydowość sieci, złożonej z wielkich, średnich i zupełnie małych uczestników.
AA: Innym przykładem hybrydowości jest teraz praca. W pandemii okazało się, że można pracować zdalnie, z domu lub dowolnego innego miejsca. Przestawiliśmy się w zasadzie z dnia na dzień, a ludzie polubili pracę hybrydową – czyli trochę w biurze, trochę gdzie indziej. Zwłaszcza, że technologie to umożliwiają.
MB: Nam w badaniach THINKTANK wyszło, że po pandemii ponad 90 proc. pracodawców chce mieć ludzi z powrotem w biurze. Głównie, aby ich lepiej kontrolować.
AA: Po pandemii część zarządów z uporem dąży do powrotu do starego świata pracy stacjonarnej, ale to już się nie podoba pracownikom. Nam w firmie najlepiej się sprawdza model hybrydowy: dwa-trzy dni w tygodniu spędzamy razem, aby popracować nad tematami, które trzeba zrobić zespołowo. Chcemy także podtrzymać towarzyskie więzi. Resztę czasu każdy sobie organizuje sam. Ciągła „kontrola pracowników” to przeszłość, najlepiej działają zmotywowani i zadowoleni z życia ludzie.
MB: Brzmi pięknie, ale jak to osiągnąć?
AA: Właśnie przez zaufanie. Lidera do zespołu i zespołu do lidera.
MB: To chyba trudne. W naszym kraju nikt nikomu nie ufa.
AA: Znowu kluczem jest hybrydowe przywództwo, trójkąt specyficznych cech. Po pierwsze – autentyczność. Przywódca, który udaje kogoś innego niż naprawdę jest, nikogo nie przekona, dlatego trzeba prezentować tę samą osobowość w domu i w pracy. Po drugie – wizja. Ufamy liderom, którzy są spójni w myśleniu i działaniu, potrafią przedstawić jasną i logiczną drogę do osiągnięcia stawianych sobie i innym celów. Na koniec najważniejsza cecha – empatia. Jeśli nie widzisz po drugiej stronie stołu człowieka i nie starasz się go zrozumieć, nikt nie będzie chciał z tobą rozmawiać, współpracować, być. Zwłaszcza teraz warto pamiętać, że świat do przodu posuwają nie maszyny, lecz ludzie.
Rozmowę przeprowadzono 17 stycznia 2024 r. w Davos Klosters podczas Światowego Forum Ekonomicznego.
