Koronawirus przemodelował sposób prowadzenia biznesu, i nie ma znaczenia, czy mamy na myśli wielkie korporacje czy małe startupy. Nagle i szybko musieli zmienić się wszyscy. Każdy mierzył się z wyzwaniami covidowymi wedle swoich procedur, z wykorzystaniem własnych zasobów i możliwości. Zwykle okazywało się jednak, że to nie wystarczy. Czarne Łabędzie, nawet jeśli są znane w teorii, wymagają innowacyjnych i nieszablonowych rozwiązań w praktyce. I choć wydaje nam się, że jesteśmy na nie gotowi, rzeczywistość najczęściej wygląda zgoła odmiennie.
W dużych firmach istnieją procedury korporacyjne oraz zespoły zarządzania kryzysowego, które reagują i proponują rozwiązania w wymagających sytuacjach. Kryzys spowodowany pandemią jest jednak szczególny i znacznie różni się od wcześniejszych np. kryzysów finansowych, w których problemy były bardziej zglobalizowane. Sytuacja, z którą się mierzymy dotyczy przede wszystkim ludzi, czyli pracowników naszej firmy, ale też firm z nami współpracujących, naszych klientów czy partnerów biznesowych. Formy reagowania, które do tej pory sprawdzały się na całym świecie, okazały się nieadekwatne. Ponieważ w bieżącym kryzysie kluczową rolę odgrywa aspekt ludzki, wzrasta rola lokalnej organizacji, jej kultury organizacyjnej, obowiązujących standardów i procesów. Istotna jest sytuacja tu i teraz w danym kraju i regionie. Dlatego od sprawności organizacyjnej firm i lokalnych menagerów zależy, jak poradzą sobie z tą sytuacją.
Wyzwania dla firmy
W Siemens Polska już na początku pandemii zidentyfikowaliśmy dwa główne obszary, o które trzeba było zadbać. Obszar do wewnątrz firmy, czyli nasi pracownicy oraz obszar na zewnątrz, czyli klienci i inni interesariusze.
W firmie zadziałaliśmy podobnie do innych podmiotów: przestawiliśmy się na pracę zdalną, wdrożyliśmy procedury związane z zasadami higieny i zachowaniem dystansu społecznego oraz wszelkie inne zalecenia i regulacje zgodne z aktualnie obowiązującymi restrykcjami rządowymi. Systematycznie raz w tygodniu spotykam się online z moimi pracownikami i przekazuję im najnowsze wytyczne, dotyczące tego, jak decydujemy się działać wewnątrz firmy. Te zmiany teraz już są mniejsze, ale w początkowym okresie epidemii były znaczne. Warto sobie uświadomić, że Siemens w ciągu dwóch tygodni przestawił na pracę zdalną ok. 200 tys. osób na całym świecie. To nie lada przedsięwzięcie. Udało się dzięki ogólnej mobilizacji, zaangażowaniu zespołów i sprawności wdrożonych narzędzi.
Jeśli chodzi o działania zewnętrzne, jako Siemens Polska włączyliśmy się w ramach Konfederacji Lewiatan w konsultacje kolejnych wersji tarcz antykryzysowych. Jako duży pracodawca chcieliśmy w duchu odpowiedzialności społecznej biznesu zaangażować się w kształtowanie gospodarki po pandemii i odpowiedzieć na potrzeby rynku. Jest to konieczne, bo nie ma już powrotu do tego, co było. Musimy zaadaptować się do obecnych warunków i wypracować nowe normy w zmienionej rzeczywistości.
Z punktu widzenia firmy zorientowanej na podnoszenie jakości życia , uważam, że po pandemii zostanie z nami przeświadczenie, iż to nowoczesne technologie przyczynią się do tego w największym stopniu. Mam na myśli upowszechnienie automatyzacji i digitalizacji, przestawienie się na zdalną produkcję i serwis, w tym infrastruktury krytycznej, rozwój komunikatorów czy telemedycyny.
Niezależnie od tego, czy mamy na myśli pracę biurową czy fabrykę, wciąż obecne są obawy, że nowe technologie wyprą człowieka z rynku pracy. Patrząc historycznie zawsze mieliśmy do czynienia z dystansem wobec nowych rozwiązań czy były to maszyny parowe czy komputery. Jestem orędowniczką stwierdzenia, że robotyzacja czy automatyzacja istotnie zmienią zakres kompetencji oraz rolę, jaką będzie pełnił człowiek , ale go nie wyeliminują. Dla mnie jest to kwestia mentalności i podejścia, w końcu wszystko tworzone jest dla człowieka i przez człowieka. Nie inaczej. Dlatego poza utrzymaniem samego biznesu, kluczowi są teraz dobrzy liderzy. W czasie pandemii działają oni pod dużą presją.
Lider w czasie pandemii
Prezesi i prezeski reagują na pandemię na dwa sposoby. Część nie zdaje egzaminu ze względu na swoją postawę. Przytłacza ich ciężar odpowiedzialności, zamykają się, czując, że nie do takiej pracy się najmowali i nie na takich zasadach mieli funkcjonować w firmie. Niejako inne były warunki brzegowe, gdy rozpoczynali pracę w biznesie. Jeżeli ktoś potrafi dokonać dobrej samooceny i spojrzeć na siebie realnie, co jest niezmiernie ważne, może udźwignąć tę sytuację. Dlatego druga część liderów bardzo zbliża się do swoich pracowników. Jeśli do tej pory wciąż byli na piedestale, schodzą z niego, aby być bliżej ludzi i skonfrontować się z wszystkimi problemami. Osobiście staram się rozmawiać z ludźmi o ich problemach i wyzwaniach, np. z pracownikami, którzy pracują w terenie i mają obawy związane z powrotem do domu, bo mieszkają ze starszymi rodzicami, którzy są w grupie ryzyka i COVID-19 może być dla nich niebezpieczny. Lider musi zmierzyć się z tą nową rzeczywistością, z kompletnie nowymi sprawami, co według mnie wymaga odwagi.
Kluczowa jest też umiejętność radzenia sobie z własnymi emocjami, bo usłyszane historie oraz nasze własne problemy nie pozostają dla nas emocjonalnie obojętne. Stereotypowo podchodząc do emocji, sądzimy, że w biznesie nie ma na nie miejsca. Lider czy liderka to osoba twarda oraz stanowcza, a zatem nawet jeśli odczuwa jakieś emocje, to musi być niezachwiana i raczej je ukrywać. Wcześniej zresztą często się to udawało. Kryzys zmusza wszystkich do wyjścia ze swojej strefy komfortu i niejednokrotnie okazanie tych na pierwszy rzut oka niepożądanych emocji bywa zbawienne. Ludzie ufają liderom, którzy reagują po ludzku na trudną sytuację, czyli po prostu emocjonalnie. Teraz wiele jest sytuacji, w których nie wiadomo jak zareagować i dobrze, aby lider poza odwagą pokazał emocje i nawet powiedział „nie wiem, co należy zrobić w danej sytuacji, ale dowiem się za dwie godziny lub dwa dni”. Szczerość względem siebie i pracowników bardzo pomaga.
Ponieważ aktualny kryzys dotyka ludzi, być może z niektórych projektów będziemy zmuszeni zrezygnować, właśnie ze względu na ich zdrowie i życie. Choć staramy się, aby koronawirus nie zatrzymał biznesu, podejmujemy w tym kierunku wszelkie działania. Mimo to może okazać się, że część projektów nie ma szans na powodzenie. Niestety taki negatywny scenariusz również może się pojawić i trzeba dobrze się na niego przygotować, a przede wszystkim wziąć go pod uwagę. Obawa przed porażką, a gdy się już ona wydarzy, umiejętność poradzenia sobie to również wyzwanie dla lidera. Konstruktywne myślenie i konfrontowanie się ze wszystkimi potencjalnymi scenariuszami, również tymi niepożądanymi, jak np. spadek obrotów firmy to ważne zadanie dla lidera. Ostatecznie będzie zmuszony poradzić sobie nie tylko z własnymi obawami, ale też pokierować całą organizacją, szczególnie ludźmi, za których jest odpowiedzialny.
Odważne podejście do rzeczywistości, pozwolenie sobie i współpracownikom na odczuwanie emocji oraz umiejętność radzenia sobie z porażką to trzy wyzwania dla lidera na czas pandemii. Warto też pamiętać, że ostatecznym sprawdzianem jest feedback od ludzi, współpracowników i innych interesariuszy. Właśnie ta weryfikacja sprawia, że o jednej firmie mówi się, że sobie radzi, że działa w sposób odpowiedzialny i spełnia oczekiwania, przez co można jej zaufać, a o innej nie. Czasami ta konfrontacja bywa bolesna, ale przecież ludzie są najważniejszym element funkcjonowania firmy w ogóle.
Sądzę, że Czarne Łabędzie w postaci niespodziewanych wydarzeń, które spadają na nas nagle i odciskają ogromne piętno na naszym życiu będą nam jeszcze niejednokrotnie towarzyszyć. Dodatkową komplikacją jest fakt, że trudno wyznaczyć im horyzont czasowy. Dziś przecież wciąż nie wiemy, kiedy pandemia się skończy, bo nawet jeśli prace nad wynalezieniem szczepionki są bardzo intensywne, to trudno powiedzieć, czy uda się uzyskać antidotum na wirusa za pół roku, czy może dopiero za kilka lat. Taka sytuacja wzmacnia w nas przekonanie, że żyjemy w czasach nieprzewidywalnych i taki sposób myślenia o rzeczywistości będzie nam już towarzyszył. Myśląc o przyszłości, powinniśmy utrwalać najlepsze doświadczenia z tej pierwszej fazy kryzysu. Choć do zjawisk w rodzaju Czarnego Łabędzia nie da się w stu procentach przygotować, to jednak warto kształtować w sobie postawę ułatwiającą działanie w niepewnych i zmieniających się okolicznościach oraz gotowość na to, że rzeczywistość jeszcze wielokrotnie nas zaskoczy.
Autor: Dominika Bettman, Prezeska zarządu oraz dyrektorka Digital Industries w Siemens Polska
