Artykuł opublikowano 03.04.2024 Premie motywują do premii – nie do pracy. To tylko złudzenie, że wywołane obietnicą pieniężnego benefitu chwilowe zaangażowanie jest efektem głębszej motywacji. Premie redukują pracę do poziomu kosztu, który pracownik musi ponieść, aby więcej zarobić. Konsekwencje są rujnujące, zarówno dla firmy, jak i dla pracownika. Zadzwonił do mnie prezes i właściciel dużej sieci handlowej z informacją, że mój artykuł o nieskuteczności premii „to jakaś bzdura”. Wysłuchałem krytyki i zainspirowany tym szczerym oświadczeniem zaproponowałem dwudniowy warsztat, na którym wyjaśnię, jak ta „bzdura” działa. Tak też się stało. Pryzmat, bo o tej firmie mowa, zlikwidował systemy premiowe i odniósł rynkowy sukces. Cztery lata później na podsumowującym tą rewolucyjną zmianę spotkaniu dyrektorów nie było nikogo, kto chciałby wrócić do starych zasad. Pryzmat, największa w kraju sieć detalicznej sprzedaży markowych tuszy i tonerów do druku działa skutecznie bez premii i to na nieprawdopodobnie trudnym, kurczącym się rynku. Jak reagujemy na obietnice? Tak, premia jest bardzo silnym motywatorem, o szerokim spektrum działania. Pieniędzmi możemy zaspokoić zarówno najniższe potrzeby w hierarchii Maslowa – bezpieczeństwa i fizjologiczne, jak i te z górnej półki – społeczne uznanie, samorealizację. Pokusy, jakie niesie w sobie premia i wynikająca z niej motywacja są więc nie tylko silne, ale i uniwersalne. Premią można skusić niemal każdego, ale i do niemal każdej pracy zniechęcić. Obietnica premii zwiększa oczekiwania, a za nimi idzie potrzeba ich zaspokojenia. Chęć dodatkowego zarobku niekoniecznie prowadzi jednak do pozytywnej motywacji. Większość pracowników, gdy otrzyma premię, będzie z niej niezadowolona. Jak często dostajemy premie powyżej oczekiwań? Jak często możemy zaskakiwać pracowników premiami wyższymi niż się spodziewali? Premia jest bardzo silnym motywatorem, ale motywacja nią spowodowana jest częściej negatywna. Pracownicy się starają, bo chcą uniknąć kary, jaką jest brak premii. Dlatego premia jest w Polsce nadal podstawową techniką zarządzania, a moi koledzy z Zachodu nazywają nas „bonus country”. To, że premie częściej budują motywację negatywną, zarządzającym wydaje się nie być przeszkodą. Zachowaniami pracowników można sterować zaspokajając, jak i nie zaspokajając potrzeby wykreowanej obietnicą premii. Ważne, aby potrzeba była i aby mieć narzędzia do zarządzania nią. Dla pracowników kuszący jest dodatkowy zarobek. Dla zarządzających kusząca jest władza wynikająca z siły inżynierii premiowej. W tę hazardową grę wciągnięte są obie strony. Niestety, kosztem motywacji do pracy i efektywności. Pracujemy, żeby zarobić Czy wynagrodzenie może być zbyt wysokie lub wysokie na tyle, aby całkowicie zaspokajało oczekiwania pracownika? Zapewne tak, ale przez krótki okres, po którym przyzwyczajamy się do osiągniętego poziomu płacy i oczekujemy więcej. Wniosek: wynagrodzenie, a szczególnie premie, mogą tylko demotywować do pracy lub co najwyżej być obojętne. Wydaje się oczywiste, że ludzie pracują, żeby zarobić i zmieniają pracę na lepiej płatną, gdy nadarzy się okazja. Jak to pogodzić z faktem, że premie do pracy nie motywują? Wytłumaczenie jest proste, choć zupełnie nieintuicyjne. Po pierwsze, wynagrodzenie jest kluczowym parametrem przy podejmowaniu decyzji o podjęciu pracy. Wybieramy te zawody i te stanowiska, na których praca ma większą wartość, czego miarą jest wynagrodzenie. Jest to więc kryterium wyboru podobne do równie ważnych, jak lokalizacja, charakter pracy, prestiż itd. Dopóki wynagrodzenie jest fair, nie będzie miało wpływu na motywację do pracy. Po drugie, premie służą zarządzającym do komunikowania priorytetów. Wynagrodzenie, w tym premia, jest dla firmy lub zleceniodawcy miarą wartości pracy. Zadania ważniejsze są wyżej wynagradzane. Skoro zarząd premiuje dane cele lub zadania, to z perspektywy pracownika angażowanie się w nie ma sens. Praca może więc nadal być głównym źródłem motywacji. Warunkiem jest jednak traktowanie premii jako systemu wartościowania celów i zadań, a nie celu samego w sobie. Myślę, że niewielu menedżerów posługuje się taką hierarchią wartości. Po trzecie, z punktu widzenia pracodawcy premie są kosztem takim samym, jak wynagrodzenie zasadnicze. Pracodawca mógłby je po prostu wypłacić jako podstawowe wynagrodzenie bez wykorzystywania inżynierii premiowej. Argument, że premie mogą być kosztem zmiennym jest nieuzasadniony. Zmienne są także wynagrodzenia nieryczałtowe oraz np. koszty podwykonawców. To, że pracownicy chcą zarobić więcej, nawet jeżeli jest to obarczone warunkami, jest zrozumiałe i nie ma związku motywacją do pracy. Premie wyrządzają szkody Inżynieria premiowa może się wydawać skutecznym narzędziem dzięki funkcji kierunkowania zaangażowania pracowników. Tak jednak nie jest, gdyż szkody wyrządzane organizacji przez motywowanie premiami znacznie przewyższają korzyści. Dla firm najgroźniejszy nie jest problem niszczonej motywacji do pracy, lecz negatywny wpływ premii na wyniki i wartość firmy w dłuższej perspektywie. W bardzo dużej firmie call center analizowałem przyczyny braku wzrostu efektywności. Od wielu lat pracownicy otrzymywali większą część wynagrodzenia w formie zmiennej, uzależnionej od realizacji założonych celów sprzedażowych. Mimo że premie były nominalnie wysokie i presja na podnoszenie wyników duża, efektywność z roku na rok nie rosła. Musiała być nawet czasowo ograniczana ze względu na ryzyko wzrostu rotacji spowodowane niewypłacaniem premii w oczekiwanej wysokości. Realna motywacja do pracy była bardzo niska. Porównaliśmy wyniki z siostrzaną firmą, w której pracownicy dostawali wyłącznie wynagrodzenie zasadnicze. Wnioski były szokujące! Bez premii osiągnięto tam w ciągu kilku lat 35-procentowy wzrost efektywności. Zatem w analizowanym przedsiębiorstwie przyczyną zastopowania wzrostu efektywności musiał być system premiowy. Zarówno w tej, jak i w wielu firmach, które decydowały się na odejście od systemów premiowych, robiłem analizę przyczyn i negatywnych skutków premii. Oto podsumowanie najważniejszych wniosków: Czym zastępować systemy premiowe? Wielu moich klientów po głębszej analizie decyduje się odejść od premii, więc pytanie czym je zastąpić jest jak najbardziej uzasadnione. Przejście do zarządzania bezpremiowego to proces poważnej zmiany kulturowej. Ale nagroda w postaci skokowego wzrostu efektywności, podniesienia komfortu pracy i poprawy relacji w firmie warta jest podjęcia wysiłku. Uprzedzam tylko, nie jest to proste. Na podstawie ponad trzydziestu projektów, które prowadziłem lub w których w jakimś stopniu uczestniczyłem, mogę sformułować kilka uniwersalnych rekomendacji: Porażki i sposób reagowania Czy likwidacja premii może skończyć się porażką? W żadnym znanym mi projekcie – a niektóre były zrobione niezbyt starannie – zniesienie premii nie spowodowało spadku efektywności. Porażka jest szczególnie możliwa wtedy, gdy zmiana dotyczy tylko wynagrodzeń, a nie szerszego kontekstu procesów pracy. Zachęcam więc do skumulowania kilku działań wspierających likwidację premii. Coraz większa rzesza menedżerów w Polsce rozumie, że z systemami premiowymi musimy się żegnać. Realne zmiany hamuje brak wiary, że coś, co niemal od zawsze działało, można porzucić i nie będzie katastrofy. Łatwiej jest wziąć odpowiedzialność za metody nieskuteczne, ale mające społeczną legitymację niż ryzykować skok w nieznane. Wyeliminowanie wszystkich negatywnych skutków i powszechna zgoda na odejście od inżynierii premiowej wymaga nie tylko zmian w systemach zarządzania, ale też głębokiej przebudowy kultury organizacji. Nie wszyscy będą do tego przekonani. Ich strata. Robert Reinfuss, autor jest praktykiem zarządzania, doradcą biznesu w zakresie strategicznego zarządzania zasobami ludzkimi, wykładowcą studiów Executive MBA. Jest twórcą ValueView® – popytowej metody i aplikacji do pomiaru rentowności pracy oraz autorem Rynku celów – partycypacyjnej metody zarządzania, opisanej m.in. w książkach: MBO, prosta skuteczna technika zarządzania Twoją firmą oraz Rynek celów. Zwrot z inwestycji w HR. Jest też członkiem Klubu Doradców THINKTANK.
