Firma w pandemii.
Jak funkcjonować, żeby przetrwać i osiągnąć sukces?

09.12.2020 | Magazyn nr 37

Home 5 THINKTANK REVIEW 5 Magazyn nr 37 5 Firma w pandemii.
Jak funkcjonować, żeby przetrwać i osiągnąć sukces?

 

Koronawirus przeniósł gwałtownie do Internetu wiele form naszej aktywności: edukację, kulturę, życie prywatne i zawodowe. Dla liderów biznesu to czas próby, bo prowadzenie przedsiębiorstw w czasie pandemii wiąże się z wieloma wyzwaniami. Wielu zastanawia jak przypilnować zespoły pracujące zdalnie, jak kontrolować ich działanie. To błędne podejście. Trzeba postawić na zaufanie i budować poczucie współodpowiedzialność pracowników za firmę. Niestety, nie da się tego zrobić „w dwa weekendy”.


Buduj zaufanie byś nie musiał kontrolować

Jak doniosła Polityka nr 34 z 19 sierpnia 2020 r., zdesperowani szefowie wynajmują detektywów, by śledzić pracowników wykonujących pracę w trybie zdalnym. To z pewnością nie najtańszy sposób, ale może skuteczny? A może wręcz jedyny?

W mojej ocenie sięgnięcie po takie środki jest świadectwem całkowitej bezradności firmy wobec zatrudnionych, którzy firmy nie lubią i nie szanują. A skutki takich działań są natychmiastowe: wzrost niechęci do firmy, pogłębienie braku lojalności i doskonalenie metod ukrywania nieróbstwa.

Czy można więc jakoś rozwiązać ten problem? Można, nawet dość skutecznie, choć nie jest to łatwe, a także nie zadziała z dnia na dzień. Trzeba budować zaufanie, a wraz z nim poczucie odpowiedzialności. To bardziej praca leśnika niż ogrodnika — efekt nie jest natychmiastowy, ale za to trwały. Sprawdza się też nie tylko przy pracy zdalnej, ale przy pracy w ogóle.

Uczę tego sposobu już ponad dwadzieścia lat. Kiedyś wiązał się z hasłem motywacji godnościowej, dziś częściej mówimy o turkusowej samoorganizacji, ale przesłanie jest znane od stuleci: „ludzie wolni i szczęśliwi pracują lepiej” albo też „uskrzydleni góry przeniosą”. Utopia? Idealizm? Można by tak powiedzieć, gdyby nie rosnąca liczba firm i organizacji — również w Polsce — które potrafiły te maksymy wdrożyć na co dzień. W ciągu ostatnich kilku lat coraz więcej moich słuchaczy i czytelników mówi mi, że już tak organizują swoją pracę i życie.

 

Turkusowy model pracy zespołowej

Frédéric Laloux w swojej książce „Pracować inaczej” dokonuje syntezy turkusowego modelu organizowania pracy zespołowej, który w ostatnim dwudziestoleciu zaczyna nabierać rozpędu. Ten model charakteryzuje się bardzo wysoką skutecznością dzięki odrzuceniu większości zdawałoby się nienaruszalnych zasad korporacyjnego porządku: budżetów rozumianych jako kontrakty, premii i prowizji, hierarchicznej struktury kierowniczej, wydawania poleceń, współzawodnictwa, okresowych rozmów oceniających itp. W to miejsce wprowadza zasady, które dla przeciętnego menedżera brzmią wysoce niewiarygodnie, by nie powiedzieć — śmiesznie i naiwnie. Przyjrzyjmy się jednej z nich:

 

Kiedy działamy w głębokiej uczciwości i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie, wszechświat robi wszystko, by nam  pomóc.

 

To przecież jakaś utopijna fantasmagoria! Czy tego typu stwierdzenie może być wskazówką wyznaczającą kierunek rozwoju firmy? Czy może lec u podstaw jakiegokolwiek biznesplanu?

Okazuje się, że może, trzeba je tylko umieć odczytać. Podzielmy tę wypowiedź na trzy części i skomentujmy każdą z nich z osobna.

  • Kiedy działamy w głębokiej uczciwości — gdy działamy zgodnie z naszym systemem wartości, w poczuciu, że robimy coś ważnego i potrzebnego, że możemy być z tego dumni;
  • i odpowiadamy pozytywnie na odczuwane w nas powołanie — gdy działamy w warunkach uwalniających naszą kreatywność, gdy dano nam prawo podejmowania decyzji i popełniania błędów, gdy mamy poczucie sprawczości i wpływu na otaczającą nas rzeczywistość, a więc i na naszą przyszłość;
  • wszechświat  robi wszystko, by nam  pomóc — mamy statystyczną pewność sukcesu, na co wskazują zarówno badania naukowe, jak i codzienna praktyka biznesowa.

Czyżby to było aż tak proste? W rzeczywistości i jest, i nie jest, gdyż prostota tych zasad w żadnej mierze nie przekłada się na prostotę ich wdrożenia w życie.

 

Jeżeli chcesz, aby ludzie zrobili dla ciebie dobrą pracę, daj im dobrą pracę do zrobienia.

Frederick Herzberg

 

Dobra praca daje poczucie, że to, co robimy, jest ważne, komuś potrzebne, pozwala nam się rozwijać oraz wykorzystywać i doskonalić nasze talenty. Dobra praca odbywa się wśród ludzi, do których mamy zaufanie, a oni je odwzajemniają. Dobra praca jest radością, a przez to staje się wydajniejsza, bardziej innowacyjna i obarczona mniejszą liczbą błędów. I to właśnie daje turkusowym firmom i organizacjom przewagę nad innymi.

W warstwie operacyjno-zarządczej porzucamy centralne planowanie i budżetowanie na rzecz prognozowania, które służy do podejmowania optymalnych decyzji, a nie do rozliczania z wykonania zadań. Porzucamy też zasadę, że decyzyjność musi być na stałe przypisana do stanowisk, na rzecz zasady, że decyzje podejmują ci, którzy na ich przedmiocie najlepiej się znają, choć nierzadko po zasięgnięciu opinii innych.

 

Twórz zasady, by pracownicy sami wiedzieli co mają do zrobienia

W organizacji turkusowej nikogo nie trzeba pilnować, by pracował, nikogo nie trzeba oceniać ani też zaganiać do pracy kijem i marchewką. A skoro nie trzeba ani pilnować, ani zaganiać, to kierownicy zamieniają się z nadzorców w autentycznych liderów i mentorów. Tam nikt nikomu nie wydaje poleceń, a zakres zadań każdego pracownika mieści się w czterech następujących zasadach:

 

Robisz to, co potrafisz,

wtedy, gdy jest to potrzebne

i bierzesz za to odpowiedzialność.

I możesz to zawsze zmienić, ale z zachowaniem pierwszych trzech zasad.

 

W konsekwencji w takiej organizacji nikt nigdy nie powie: „To nie należy do moich obowiązków”.

Te zasady nie oznaczają jednak, że pracownicy nie mają konkretnych zadań do wykonania. Oczywiście, że mają, tyle że dowiadują się o nich nie od przełożonego, bo go nie ma, ale od swoich zewnętrznych lub wewnętrznych klientów. Każdy w firmie ma swoich klientów, bo gdyby było inaczej, to nie byłby potrzebny. A więc każdy przyjmuje zamówienia od swoich klientów, i aby się z nich wywiązać, składa zamówienia swoim dostawcom. W ten sposób wszyscy wiedzą, co mają aktualnie do zrobienia. Hierarchiczną relację przełożony-podwładny zastępuje relacja dostawca-odbiorca. Ta pierwsza wskazuje kto kogo dyscyplinuje, ta druga — kto kogo wspiera.

Tylko tyle i aż tyle.

 

Autor: prof. Andrzej Blikle, profesor informatyki i matematyki w PAN, przedsiębiorca

 

POWRÓT ↵

 width=