„W trudnych czasach trzeba szukać rebeliantów nowych idei, którzy dadzą nadzieję” – stwierdzili organizatorzy najnowszej edycji Miasteczka Myśli, projektu realizowanego od kilku lat przez Orange Polska i partnerów jako forum inspiracji i oswajania przyszłości. Tym razem debata dotyczyła przyszłości firm i modelu pracy po epidemii. Jej częścią była rozmowa Juliena Ducarroz, prezesa Orange Polska, z Pimem de Morree, współautorem rewolucyjnej koncepcji pracy Korporacyjni Rebelianci. Przytaczamy tę rozmowę, aby zainspirować wszystkie organizacje w Polsce.
Julien Ducarroz: Razem z Joostem Minnaarem spędziliście kilka lat na poszukiwaniu organizacji progresywnych, w których pracownicy są zaangażowani i pracują z radością. Znaleźliście wiele inspirujących przykładów i opisaliście je w książce. Ciekaw jestem, czy te wszystkie firmy i instytucje doszły do swojego modelu drogą rewolucji czy ewolucji?
Pim de Morree: To są różne organizacje i stworzyły swoje niepowtarzalne kultury w różny sposób. My z Joostem jako korporacyjni buntownicy uwielbiamy mówić o rewolucji. Ale w firmach, którym się przyglądaliśmy w ciągu ostatnich kilku lat, radykalna transformacja metod pracy i zarządzania często dokonywała się ewolucyjnie. Zatem można osiągnąć cel, nie zmieniając wszystkiego nagle. Można stopniowo dochodzić do środowiska pracy, w którym jest o wiele więcej wolności i w którym została odrzucona klasyczna hierarchia korporacyjna. Oczywiście byliśmy też świadkami kilku zmian typu rewolucyjnego, ale myślę, że takie przekształcenie częściej będzie się odbywać ewolucyjnie.
Julien Ducarroz: Chciałbym, aby w Orange Polska zaszła taka pozytywna transformacja, ale jako prezes dużej i złożonej organizacji uważam, że potrzebna jest nam równowaga pomiędzy ciągłością biznesu a pójściem do przodu. Jesteś zwolennikiem ograniczania hierarchii w firmie, zastąpienia kontroli wolnością działania. Zasady, które proponujesz, to efekt waszych podróży po firmach. Od czego twoim zdaniem należy zacząć, aby do tego dojść? Spodziewam się, że to będzie wiele narzędzi, które trzeba zastosować jednocześnie.
Pim de Morree: Tak, trudno jest wybrać tylko jedną rzecz. Mówimy o zmianie hierarchicznej struktury, z prezesem na szczycie i wieloma szczeblami zarządzania pomiędzy nimi. Jeśli zmieniamy ją na bardziej luźną strukturę sieciową, w której zespoły działają tak jak przedsiębiorcy w ramach dużej organizacji, musimy też zmienić sposób, w jaki ją kontrolujemy. Powinniśmy porzucić standardowe mechanizmy kontroli, które stosuje większość firm. Musimy się zdecydować na większą przejrzystość wyników całej struktury oraz mniejszych zespołów i jednostek. Prawie niemożliwa jest zmiana tylko jednego z tych elementów, bo wszystkie są ze sobą powiązane. Jeśli zaczniesz pracować nad jednym z nich, szybko zorientujesz się, że musisz przekształcić także pozostałe. Jeśli to wyzwanie jest zbyt trudne i zbyt ryzykowne dla firmy, aby przeprowadzić je rewolucyjnie, ewolucyjny sposób ma więcej sensu.
Julien Ducarroz: Zanim przeczytałem twoją książkę, wypróbowałem kilka z twoich pomysłów, ponieważ obserwowałem, jak to zrobiłeś w niektórych firmach. W książce udało się wam te pomysły syntetycznie opisać. Mimo to są procesy, które muszę jeszcze przeanalizować i liczę, że mi w tym pomożesz. Mówisz krytycznie o świecie korporacji, ale czy bierzesz pod uwagę, jak silnemu nadzorowi one podlegają? Przede wszystkim od zewnątrz, nie od wewnątrz. Myślę tu o regulacjach prawnych, o tym, że jeśli jesteśmy spółką giełdową, to musimy działać w zgodzie z wieloma przepisami. To jedna kwestia. A drugi problem, który w dłuższej perspektywie na pewno zniknie, ale na początku postulowanej przez was zmiany wydaje się poważnym wyzwaniem, to dyskusje na temat wynagrodzeń, stanowisk, statusu w organizacji. Dla firmy, która istnieje od lat, dla ludzi, którzy wspinali się po szczeblach kariery przez 30 lat, aby osiągnąć stanowisko dyrektora, przejście na ten nowy model może się okazać bardzo skomplikowaną podróżą. Czy widziałeś, żeby taka firma przekształciła się radykalnie?
Pim de Morree: Tak, to bardzo ważne zagadnienie. Jesteś prezesem dużej firmy w Polsce, w której pracuje kilkanaście tysięcy pracowników, mam rację? Ciekawe jest, że kiedy rozmawiamy z wieloma ludźmi w różnych organizacjach, mówią oni: no cóż, nie jestem prezesem, więc nie mogę tak naprawdę przeprowadzić w naszej organizacji żadnej ze zmian, które postulujesz. Mają natomiast silne przekonanie, że takich zmian mogliby łatwo dokonać właśnie prezesi ich firm. Bo prezesi są postrzegani jako wszechmocni. Interesujące jest dostrzec w twojej wypowiedzi, a także w odpowiedziach wielu innych szefów, że tak nie jest. Prezesi nie są dyktatorami, którzy mogą dowolnie kształtować każdą część organizacji. Dobrze jest jednak spojrzeć na to zjawisko z różnych perspektyw. Najczęściej każdy pracujący w organizacji ma poczucie, że nie może w pojedynkę zmienić systemu, niezależnie od tego, czy jest w niej prezesem, pracownikiem pierwszej linii czy zewnętrznym kontrolerem. Ale warto sobie uświadomić, że organizacje nie są tak naprawdę czymś fizycznie namacalnym. Stworzyliśmy je jako narzędzie do współpracy ze sobą, do osiągania wspólnych celów. Owszem, istnieją na papierze, ale nie można ich przecież dotknąć. To moim zdaniem oznacza, że możemy je również ukształtować w taki byt, jaki chcemy. Wyzwaniem, jak wspomniałeś, jest pokonanie oporu struktury, w której jest wiele sprzecznych interesów i na którą wpływa wiele sił wewnątrz i na zewnątrz organizacji. To one niejako zmuszają nas do kontynuowania pracy tak, jak to robiliśmy zawsze. Oczywiście łatwiej byłoby wdrożyć nową kulturę w firmach tworzonych od zera. Wtedy możesz od początku zaprojektować własny sposób pracy, stworzyć nową i unikatową kulturę.
Julien Ducarroz: Jeśli zbudujesz to w DNA od samego początku, możesz sobie poradzić. Ale co z firmami, które mają 20, 30 lat i pracowników, którzy połowę swojego życia spędzili w tradycyjnym modelu? Czy widziałeś, żeby taka firma robiła to radykalnie?
Pim de Morree: Tak, jasne. W przypadku starych organizacji, które pracowały przez dziesięciolecia w ten sam sposób, zmiana jest faktycznie o wiele trudniejsza. Zwłaszcza wtedy, gdy masz dodatkowo udziałowców, którzy siedzą ci na karku, aby upewnić się, że ich zyski zawsze idą w górę. Naprawdę rozumiem tę presję. Ale uwierz mi, można to zmienić. Widzieliśmy organizacje, które istniały już 80 lat, czasami miały nawet 80 tys. pracowników i które przekształciły się z tych wyjątkowo tradycyjnych środowisk pracy z odgórnym zarządzaniem w nowe miejsca pracy, w których ludzie mają znacznie więcej swobody. To było piękne doświadczenie. A jednocześnie z tych naszych spotkań wnioskujemy, że nie powinno się zaczynać od zbyt dużych zmian. Nawet jeśli słyszy się historie, że przyszedł nowy prezes i w ciągu roku zmienił firmę, w praktyce raczej to będzie utopia. A jeśli już się zdarza, to bardzo rzadko. Najczęściej zmiany są wynikiem wielu eksperymentów. Dlatego moja sugestia jest taka: zacznij może od jednej części organizacji, po której spodziewasz się najwięcej odwagi i otwartości na innowacje. Przemyśl, w jaki sposób możesz ją wydzielić i razem z nią testować nowe sposoby pracy, aby przekonać się, co daje najlepsze efekty. Ogranicz ryzyko do minimum, ale tak, by nie zaszkodzić testom. Wiem, że to naprawdę działa. Potem możesz przeskalować efekty na większe jednostki. Po tym, co powiedziałeś wcześniej, przypuszczam, że niektóre z tych eksperymentów już się dzieją w różnych miejscach twojej organizacji, prawda?
Julien Ducarroz: Tak, masz rację. Ale twoją radę wykorzystałem też w poprzedniej roli, w mniejszej organizacji. Wybraliśmy jeden dział i wszystko zmieniliśmy. I okazało się, że gdy reszta zobaczyła rezultaty, też zapragnęła w tym uczestniczyć. To był mechanizm kuli śnieżnej. Nawet ci, którzy na początku byli bardzo sceptyczni, przyłączyli się z entuzjazmem i stali się siłą tego procesu. Jest to więc skuteczny sposób na wywołanie zmiany.
Pim de Morree: A jak to się robi w dużej organizacji? Jakie jest twoje podejście, jakie masz doświadczenia we wprowadzaniu w niej zmian?
Julien Ducarroz: Jestem w Orange Polska od kilku miesięcy. Z powodu pandemii wprowadzanie zmian jest wolniejsze. Przyspieszymy, kiedy tylko to będzie możliwe. Wierzę, że zmiana powinna być zainspirowana przez górę, ale musi też być inicjowana od dołu. Jako szef mam bardzo ograniczoną możliwość, żeby samodzielnie przeprojektować kulturę organizacji. Wolę zachęcać i dawać przykład. Jeśli mam podać jedną wartość, ważną dla mnie przez wszystkie lata mojej pracy, to właśnie jest to dawanie przykładu. Nie można oczekiwać, że system, tak jak opisałeś firmę, będzie podążał w danym kierunku, jeśli większość jego uczestników zostanie w tyle. Myślę także, że my, prezesi, powinniśmy być trochę bardziej wyluzowani. Od tego trzeba zacząć. Poza tym chodzi też o danie ludziom odpowiedzialności i autonomii. Tylko wtedy sami staną się motorami zmian. Bez tego będą tkwić w trybie wykonawczym, zrobią tylko to, co ktoś im każe. I ostatnia sprawa, o której często mówię, choć słuchacze bywają tym przerażeni. Uważam, że aby dokonać zmiany, musimy sprawić, żeby pracownicy mieli powód wyjścia poza strefę swojego komfortu. Ludzie się okopują, jeśli mają przed sobą coś, co jest niekomfortowe. Zazwyczaj powiedzą: może to i dobry pomysł, ale po co zmieniać to, co jest? Jaka jest zachęta, jaka korzyść dla mnie, jeśli już dojdzie do zmiany?
Pim de Morree: Wspomniałeś o pandemii jako sytuacji spowalniającej proces zmian. Jak to rozumiesz i jak to wykorzystać w pracy z zespołami?
Julien Ducarroz: Żeby dokonać zmiany, musimy stworzyć środowisko, w którym ludzie będą mieli powód, żeby wyjść poza strefę swojego komfortu. Nikt z nas niczego nie zmieni, jeśli nie będzie miał przed sobą czegoś, co jest dla niego niekomfortowe. Czas pandemii, w którym się znaleźliśmy, mimo dramatyzmu i tragicznych skutków, powinnyśmy traktować także jako istotny motywator zmiany. Na jednej z konferencji zapytano mnie, jakie wnioski jako firma wyciągamy z epidemii. Odpowiedziałem: myślę, że staliśmy się bardziej ludzcy. Zauważyłem, że praca zdalna paradoksalnie zbliżyła nas do siebie. Bo nagle zaczęliśmy zaglądać do domów kolegów i odkrywać, jak wyglądają ich dzieci; że mają koty lub psy. Wcześniej koncentrowaliśmy się na pracy i czasami tylko, np. przy kawie, rozmawialiśmy nieco o życiu prywatnym. COVID-19 sprawił, że z pomocą Zooma czy Skype’a wpuszczamy się nawzajem do naszych domów. Inaczej się ubieramy, zrezygnowaliśmy w domu z formalnych strojów. Szef też nie jest kimś „bardziej wyjątkowym”, kiedy siedzi przed kamerą jak wszyscy pozostali.
Teraz pytanie brzmi, czy jak się skończy pandemia, będziemy pracować jak dotąd? Wrócimy do biura i ubierania się pod krawat, czy zostaniemy w domach? A może będziemy pracować w modelu hybrydowym?
Pim de Morree: Też jestem naprawdę ciekaw, jak firmy zachowają się po pandemii. Mam nadzieję, że zaczną od zapytania pracowników, czego oni by najbardziej chcieli. Dziś w świecie biznesu jest to jedno z najczęściej pomijanych pytań. Po prostu wymyślamy zasady i trzymamy się ich, cokolwiek by się działo, cokolwiek myślą o nich ludzie. Dotąd tkwiliśmy w jednej skrajności, czyli ludzie pracowali w podkreślających status wytwornych biurach, w pełnym wymiarze godzin, w garniturach i krawatach. A dziś oglądamy, jak wspomniałeś, całkowicie odmienny model: ludzie pracują z domu, w swoich swetrach, bluzach z kapturem, a za nimi w kamerkach rzeczywiście często przewijają się ich dzieci, psy i koty. To zupełnie inna perspektywa. Nie uważam, że jedno jest dobre, a drugie złe. Optimum tkwi gdzieś pośrodku. Tak jak ty uważam, że wielkim wyzwaniem, z którym muszą się zmierzyć firmy, jest sposób pracy po pandemii. Ale pozwólmy wreszcie wybierać pracownikom. Wszyscy mają szansę być odpowiedzialnymi dorosłymi, zdolnymi do podejmowania ważnych decyzji w każdym segmencie swojego życia, tylko dajmy im taką możliwość.
Julien Ducarroz: Myślę, że ważne jest też, aby wraz z poszerzaniem sfery wolności rosła także odpowiedzialność, prawda?
Pim de Morree: Oczywiście, dokładnie o to chodzi. Nieograniczone urlopy, ustalanie własnych godzin pracy, ustalanie własnej pensji – to najbardziej ekstremalne poziomy wolności w organizacjach progresywnych. Ale towarzyszy im odpowiedni poziom odpowiedzialności. Jeśli możesz wziąć tyle dni wolnych w roku, ile chcesz, musisz się zastanowić, jaki to będzie miało wpływ na twoją firmę lub wyniki twojego zespołu. I jeśli szefowie naprawdę chcą, aby ludzie zachowywali się w pracy jak odpowiedzialni dorośli, powinni dać im nie tylko wolność, ale i odpowiedzialność. Tak jak już wspomniałeś, ważna jest równowaga pomiędzy swobodą decydowania o własnej pracy, własnym życiu zawodowym, i połączenie tego z wysokim poziomem odpowiedzialności.
Julien Ducarroz: Zdecydowanie tak. Dla mnie ważne jest, jak już mówiłem, przywództwo oparte na przykładzie, na inspirowaniu ludzi, którzy faktycznie będą dokonywać transformacji.
Pim de Morree: Tak, w pełni się zgadzam. Te pozornie drobne zmiany mogą mieć ogromne znaczenie. Mam nadzieję, że nasza książka zainicjuje w Polsce rewolucję w podejściu do pracy. Dobrze będzie zobaczyć to również w Orange.
