Wraz z COVID-19 nadeszła nowa epoka w biznesie, której koronawirus stał się symbolem. Odtąd już nic nigdy miało nie być takie samo jak wcześniej. O wadze kompetencji społecznych mówiło się jeszcze przed marcem 2020, ale dopiero pandemia jaskrawo uwypukliła ich kluczową rolę w biznesie.
W dobie zachodzących zmian w globalnej gospodarce zmieniają się wyzwania stawiane liderom zespołów i menedżerom projektów. Tocząca się równolegle czwarta rewolucja technologiczna krystalizuje kompetencje przyszłości, które wg. analityków firmy McKinsey zaliczają się do trzech grup:
- kompetencji technicznych i cyfrowych,
- kompetencji społecznych,
- kompetencji poznawczych.
Na przykładzie obserwacji branży budowlanej minionych kilkunastu miesięcy chciałbym podkreślić znaczenie cech i umiejętności składających się na kompetencje społeczne.
Kompetencje społeczne to kryjąca się pod pojęciem inteligencji emocjonalnej umiejętność zrozumienia siebie i innych ludzi. To zdolność rozpoznawania emocji własnych i innych, a także orientacja na społeczne potrzeby i dążenie do ich zaspokajania. Są to umiejętności bliskie paradygmatowi turkusowego zarządzania, opierającemu się m.in. na tworzeniu warunków do wolności, zaufania, partnerstwa i współpracy.
Rola lidera w czasie kryzysu
W marcu 2020 r. zarządy firm mierzyły się z podejmowaniem niezwykle trudnych decyzji. Banki oczekiwały reakcji od firm w odpowiedzi na zachodzące w szybki tempie zmiany w prognozowanych obrotach, zyskach i kosztach. Niektóre firmy odwlekały decyzje – czekały nie robiąc nic, inne cięły koszty poprzez obniżkę wynagrodzeń, a nawet zwolnienia. O zmianach pracowników informowali dyrektorzy oraz kierownicy wyższych i średnich szczebli, co nie było łatwe. Większość członków zespołów nie akceptowała w łatwy sposób wprowadzanych zmian, dlatego trudne rozmowy z pracownikami stały się codziennością menedżerów wszystkich szczebli. Niejednokrotnie musieli oni przekonywać ludzi, aby pracowali tak jak dotąd, z tą samą wydajnością, ale często za mniejsze wynagrodzenie, w zmienionym środowisku pracy, bez informacji, jak długo będzie utrzymywał się taki stan rzeczy.
W dobie zatrzymanych inwestycji i braku perspektyw zawarcia nowych kontraktów, jedynym potencjalnym źródłem dochodu organizacji były czynne budowy. Kierujący projektami menedżerowie musieli zmierzyć się z wyzwaniem, jak przekonać współpracowników do zwiększonego wysiłku w tak trudnych okolicznościach. Takich umiejętności nie uczono na kursach z zarządzania. Oparliśmy się na intuicji i humanistycznym podejściu, szczególnie empatii. Kierujący grupą lider musiał z niespotykaną dotąd energią motywować podległych sobie ludzi, integrować ich wokół niezmienionych celów biznesowych, realizowanych w nieznanym i obcym otoczeniu biznesowym.
Koleżeńskie więzy w zespole nabrały nowego znaczenia. Często jedyne co mógł zrobić w tej wymagającej sytuacji kierujący teamem lider to dzielenie tych samych trudów realizacji z podległymi pracownikami i osobista obecność oraz zaangażowanie. Wymagało to od kierowników niezwykle silnej wiary we własne siły. Waga osobistych, dobrych relacji w zespole zarysowała się wyraźnie jako niezwykle istotny aspekt utrzymania efektywności zespołu. Przy braku innych motywatorów, najskuteczniejszym działaniem okazało się zarażenie własną, niezachwianą postawą naznaczoną optymizmem. Wygrały organizacje, które za cel postawiły sobie zadbanie o własnych ludzi, utrzymanie ich za wszelką cenę i – jak tylko będzie to możliwe – nagrodzenie za trudy. Trudne czasy rodzą twardych ludzi – stwierdzenie to we właściwy sposób opisuje procesy jakie zachodziły w niejednym zespole. Wspólne przejście przez te trudne sytuacje umocniło więzi w zespole, a to z kolei zatrzymało ludzi w organizacji, pomimo pokus stawianych przez rozpędzający się po pandemiczny rynek pracy.
Relacje siłą biznesu
Zatrzymany w początku 2020 r. świat inwestycji szybko zaczął nabierać pędu znanego sprzed pandemii. Inwestorzy – chcąc nadrobić stracony czas – uwolnili zatrzymane wcześniej projekty i wpędzili rynek w nowy „kryzys”. Problem okazała się klęska urodzaju, szczególnie w tych gałęziach budownictwa, które związane są z rynkiem logistycznym. Zrodzona kilka miesięcy wcześniej niepewność jutra ustąpiła, a zastąpił ją ból głowy o to jak sprostać wyzwaniom inwestorów, którzy chcieli „bardzo dużo” i to „bardzo szybko”. Podstawowym problemem stało się zagadnienie kim to wszystko zrobić, bo dostępne moce przerobowe podwykonawców szybko zaczęły się kurczyć a rozbudowywanie własnych zespołów wcale nie było łatwiejsze.
Popyt na usługi budowlane rósł szybciej niż podaż, co odbiło się na relacjach między firmami generalnych wykonawców i podwykonawców. Problem stanowił przede wszystkim odpływ zagranicznych pracowników fizycznych. Niepewni stałości zatrudnienia i w obawie przed konsekwencjami lockdownu, mniej licznie decydowali się na przyjazd do Polski. Przełożyło się to na spadek mocy produkcyjnej małych i średnich firm podwykonawczych mierzących swoją siłę liczbą zatrudnianych pracowników. W nowej sytuacji o podwykonawcę należało zabiegać, bo to on decydował z kim wejdzie we współpracę. Po raz kolejny o sukcesie firm i menedżerów zadecydowały wcześniej budowane i pielęgnowane relacje. Zaprocentowały więzi tworzone latami, oparte na wspólnym, dobrym doświadczeniu i stały się gwarantem bezpieczeństwa prowadzonego biznesu.
Jak tworzyć takie relacje? Na czym je oprzeć? Warto zastosować podstawową zasadę:
- zapewnić stałości przepływów i
- nie wytwarzać niepotrzebnych kosztów.
Choć wydaje się to trywialne i błahe, to jednak przez niektórych młodych menedżerów jest niezrozumiałe i niedoceniane. Kluczowe jest terminowe rozliczanie oraz zapewnienie ciągłości pracy w czasie przewidzianym do jej wykonania. Współpraca nie kończy się przecież na zawarciu umowy z podwykonawcą. Wręcz przeciwnie – trwa do zakończenia wszelkich prac. Rolą menedżera jest zapewnienie warunków do wykonania robót w terminie. Tylko w ten sposób przekonamy partnera o naszym odpowiedzialnym podejściu do zawartych uzgodnień i umów. O sukcesie zadecyduje umiejętność wsłuchania się w potrzeby drugiej strony i odpowiednia siła sprawcza do ich zaspokojenia. Zdarza się przecież, że chcemy wyjść naprzeciw oczekiwaniom partnera biznesowego, ale natrafiamy na bariery we własnej organizacji. Ponadto menedżer musi dotrzymywać danego słowa, być szczery i mieć jasne intencje. Tak buduje się przewagę nad innymi graczami zabiegającymi o względy tego samego wykonawcy. Zdobyte względy trzeba też pielęgnować, bo nie są dane raz na zawsze.
Autor: Maciej Romaniuk, Zastępca Dyrektora Realizacji Kontraktów, ATLAS WARD Sp. z o. o.
