Zdrowe DNA firmy szansą na kryzys

Trudno stworzyć przepis, dzięki któremu firma stawi czoła każdemu wyzwaniu. Bo czy można przewidzieć przyszłość i problemy, z którymi przyjdzie nam się mierzyć? Pandemia wyraźnie pokazała, że nie jest to możliwe. Co zatem możemy zrobić? Działać w oparciu o jasno sformułowaną misję oraz postawić na autentyczność i elastyczność. Takie firmy mają szansę przetrwać, nawet w trudnych czasach, a wyzwania zamienić na nowe możliwości.

Negatywne skutki pandemii odczuło większość firm na rynku niezależnie od wielkości oraz struktury organizacyjnej. Decathlon, tak jak pozostali retailerzy posiadający sklepy stacjonarne, od pierwszych dni pandemii mierzył się z ograniczeniami wprowadzanymi w handlu. Niepewność była ogromna, szczególnie podczas pierwszego lockdownu. Zarządy firm oraz ich liderzy zadawali sobie pytania, na które w tamtym czasie nikt nie znał odpowiedzi. Nie wiedzieliśmy, jak długo potrwają ograniczenia, jakie będą miały skutki dla naszych pracowników i partnerów, ani też z jakim poziomem ryzyka finansowego mamy do czynienia. Decyzje trzeba było podejmować na gorąco, szczególnie te chroniące zdrowie pracowników, nie zapominając przy tym o kondycji finansowej firmy.

W sytuacji kryzysowej pomocne okazało się to, co najbardziej fundamentalne, czyli misja i wartości firmy. Od samego początku istnienia Decathlon, czyli 1976 r., naszą ambicją jest upowszechnianie sportu i uświadamianie ludzi, że dzięki codziennej aktywności życie może stać się lepsze. Utrzymanie dobrej kondycji oraz zdrowego trybu życia to elementy sprzyjające walce z COVID-19. Dla firmy to świetna wiadomość, bo wiemy, jak pomóc.

 

LIDERZY NA WYMAGAJĄCE CZASY

Liderzy często powtarzają, że zadowolenie pracowników jest dla nich najważniejsze. Jednak ilu z nich potrafi w praktyce, poprzez swoje codzienne działania, pokazać, że faktycznie tak jest? Pandemia  okazała się sprawdzianem dla tych deklaracji. Co dla nas, w Decathlon, było najważniejsze? Przede wszystkim dbanie o zdrowie fizyczne i psychiczne całego zespołu, docenianie wspólnego wysiłku włożonego w adaptację do ciągle zmieniającej się rzeczywistości oraz autentyczność relacji. Dlatego postawiliśmy na transparentną i systematyczną komunikację, która w momentach „niepewnego jutra” dawała wszystkim poczucie bezpieczeństwa. Na co dzień kontakt ten może przyjmować różną formę (videokonferencji, chatu, bądź rozmowy telefonicznej), bo najważniejsze jest utrzymanie systematyczności. Osobiście cenię sobie poranny „briefing”, bo to jeden z elementów najbardziej spajających zdalnie pracujący zespół. Nie mniej ważne od spotkań grupowych są te indywidualne. Podczas rozmowy jeden na jeden można docenić indywidualne osiągnięcia każdej osoby. To także okazja do korekty kursu rozwoju współpracownika. W Decathlon taki styl zarządzania mamy w DNA kultury organizacyjnej firmy, więc dla nas to norma. Bardzo dobrze sprawdził się w czasie lockdownu, bo pracownicy mieli na codzień poczucie bezpieczeństwa (98 proc. pracowników odpowiedziało „Tak” oraz „zdecydowanie TAK” na pytanie „Czy czuje się bezpiecznie w Decathlon?”).

Zadbanie o komfort pracownika i konsekwentne obniżanie poziomu jego stresu to również rola odpowiedzialnego lidera. Ważne, aby w trudnych czasach przekazywać pracownikom także pozytywne informacje, tzw. „good news”. Nawet mało znacząca, ale pozytywna informacja może obniżyć strach, zredukować stres i wpłynąć na motywację. Warto o tym pamiętać.

 

 

DZIAŁAJ ODPOWIADAJĄC NA POTRZEBĘ

Mając w swoich szeregach zadowolonych pracowników można niezależnie od okoliczności, a być może szczególnie w sytuacjach próby, przejść relatywnie szybko z defensywy do ofensywy. Dzięki zaangażowaniu i ciężkiej pracy naszych ekip omnicommerce,  IT  oraz zespołów logistycznych w naszych centrach dystrybucji w Gliwicach i Łodzi mogliśmy przeorganizować naszą aktywność tak, aby odpowiedzieć na trzykrotny wzrost zamówień e-commerce. Szybko uruchomiliśmy też projekty, takie jak: Click&Collect 1h, Decathlon Drive, sprzedaż przez telefon, mobilne kasy oraz współpracę z Allegro, nad którymi zastanawialiśmy się od miesięcy. Pandemia zmusiła nas do natychmiastowych działań. Mimo że nasza aktywność w sklepach stacjonarnych została znacznie ograniczona, sprzedaż wciąż trwała. Udało się dzięki płaskiej strukturze, którą w Decathlon promujemy od lat. Wiemy, że decyzje podejmowane lokalnie gwarantują największą reaktywność i najlepiej odpowiadają na konkretną potrzebę, co oczywiście nie oznacza, że zasada subsydiarności sprawdza się w każdych okolicznościach.

W Decathlon podczas pandemii mieliśmy dwa zwroty w zarządzaniu. Pierwsze dni lockdownu, z uwagi na dużą ilość niewiadomych oraz ogromną potrzebę szybkiego podejmowania decyzji, zmieniły typowy model zarządzania firmą. Decyzje podejmował zarząd posiłkując się maksymalnie kilkoma doradcami, w myśl idei spopularyzowanej przez Jeffa Bezosa – „two-pizza team”. Mówi ona o tym, że liczba członków zespołu decyzyjnego powinna być nie większa niż liczba ludzi, którzy mają szanse najeść się dwoma pizzami. Jeśli dwie pizze nie wystarczą, oznacza to, że zespół jest zbyt duży i zaburzony jest przepływ informacji, co może wpłynąć na efektywność w podejmowaniu szybkich decyzji. Po pierwszych tygodniach działania w nowej rzeczywistości i ustabilizowaniu aktywności firmy, powróciliśmy do kultywowanego przez Decathlon modelu opartego na subsydiarności. Obydwa zwroty w zarządzaniu utwierdziły nas w przekonaniu, że dla organizacji ważna jest zarówno umiejętność podejmowania odważnych i szybkich decyzji, jak też elastyczność w działaniu.

Czas pomiędzy lockdownami był dla nas szansą. Wiedzieliśmy, że podczas zamknięcia kraju Polakom brakowało sportu i aktywności na świeżym powietrzu. Ponowne otwarcia gospodarki były więc czasem sukcesów, choć utrzymanie jakości usług w 60 sklepach stacjonarnych przy ograniczonej liczbie pracowników nie było łatwe. Nie zlikwidowaliśmy żadnego stanowiska pracy na czas nieokreślony, natomiast nie przedłużyliśmy umów czasowych. Umiejętność radzenia sobie w trudnych warunkach, to często wybieranie najmniejszego zła. Gdy zarządzamy liczebną organizacją, kluczowe jest wytłumaczenie intencji swoich decyzji i upewnienie się, że dotarły do każdego pracownika. Niektóre z nich mogą być niezrozumiałe lub niesprawiedliwe w oczach pojedynczych osób, ale w konsekwencji okazują się najlepsze dla całego zespołu.

 

 

Z perspektywy ostatniego roku można stwierdzić, że paradoksalnie dla świata retailu koronawirus stał się akceleratorem trendów, nowych przyzwyczajeń i potrzeb klientów. Sprzedaż w sklepach stacjonarnych stanowi coraz mniejszą część obrotów sieci handlowych. Klienci przychodzą do sklepów, aby zobaczyć, dotknąć i przetestować produkt a następnie zamówić go online (z pomocą lub też bez pomocy sprzedawcy). Większość świadomych retailerów stara się zatrzeć granicę między doświadczeniami klientów offline i online. Umożliwiając klientom wielokanałowy kontakt z firmą, zacieśniamy z nimi swoje relacje, a następnie rozszerzając ścieżki zakupowe dajemy im większy wybór. W praktyce właśnie to stanowi prawdziwy omnichanellowy kontakt z klientem i było także trampoliną w realizacji strategii firmy.

Stojąc z boku łatwo można stwierdzić, że Decathlon jest w komfortowej pozycji, bo zarówno w pandemii, jak i po jej ustaniu, sport i zdrowie nabiorą jeszcze większego znaczenia. Nie oznacza to, że jako liderzy nie mierzyliśmy się z wyzwaniami. Dzięki misji firmy i konsekwencji całego zespołu, a także elastycznemu podejściu do zarządzania, udało się ten trudny czas nie tylko przetrwać, ale także przekuć trudności w szanse zarówno dla firmy, pracowników, jak i klientów.

 

Krzysztof Czerwiński, IT Leader Decathlon Polska

 

 

POWRÓT ↵

Zobacz również

Wpisz wyszukiwany termin powyżej i naciśnij Enter, aby wyszukać. Naciśnij ESC, aby anulować.

Wróć do góry