Minął rok od wykrycia „pacjenta zero”. Przez ten czas przywykliśmy do życia w warunkach wzmożonej ostrożności – ukonstytuowały się sposoby funkcjonowania organizacji, nauczyliśmy się pracować zdalnie, hybrydowo lub stacjonarnie w dużym ograniczeniu kontaktów społecznych. Powoli oswajamy też myśli, że status qou nie wróci. Przyszłość przyniesie spadek tempa rozwoju gospodarki, a w nowej rzeczywistości odnajdą się firmy zdolne do szybkich restrukturyzacji, ceniące rozwiązania technologiczne i dowartościowujące pracowników.
Przyspieszenie cyfrowe jest pozytywnym skutkiem epidemii. Według raportu COVID-19 Business Pulse Survey – Polska przygotowanego przez Bank Światowy we współpracy z PARP 32 proc. organizacji wdrożyło lub zwiększyło użycie internetu, aplikacji, mediów społecznościowych w omawianym okresie – był to warunek konieczny, by móc prowadzić interes. To nie jedyna duża zmiana w biznesie.
Epidemia skoncentrowała też uwagę przedsiębiorców na pracowniku. Czy dać ludziom więcej swobody i decyzyjności, skoro jest czas zaciskania pasa? Jak sprawić, by zaangażowali się w bieżące działania, skoro pracują w izolacji? Jak zarządzać zespołem? Czy ten niestabilny czas to dobry moment, aby wprowadzić zmiany w sposobie funkcjonowania firmy? To trudne zwłaszcza dla spółek zarządzanych dyrektywnie, autokratycznie, nakazowo.
DOŚWIADCZENIA REBELIANTÓW
Do zmiany stylu zarządzania zachęca Corporate Rebels, globalny ruch stworzony przez Joosta Minnaara i Pima de Morree, któremu przyświeca hasło „Make work more fun”. Twórcy ruchu porzucili pracę w korporacjach i dziś zajmują się poszukiwaniem najbardziej inspirujących firm i miejsc pracy na świecie: pracodawców, którzy idą pod prąd, działają niekonwencjonalnie. W swoim atlasie „rebelianckich”, odważnych firm (który nazywają Bucket List) umieścili dwie marki z polski, obie z branży IT: Unity Group oraz U2i. Jak przeszły one przez epidemię? Koronawirus nie wstrzymał ich pracy. „Unity Group miało w zeszłym roku ręce pełne pracy. Podjęliśmy wtedy strategiczną decyzje o wejściu w obszar konsultingu, aby dzielić się z naszymi klientami wiedzą i doświadczeniem oraz pomagać im w transformacji ich biznesów” – mówi Grzegorz Kuczyński, prezes Unity Group, w rozmowie z IsbTech. To samo dotyczy firmy U2i, która swoją samoorganizację oparła na transparentności działań, samoświadomości i spójność wewnętrznej zespołu.
Te dwa przykłady z Polski pokazują szerszy trend, widoczny na świecie: nieszablonowe myślenie i elastyczność pomagają w przejściu przez pandemię suchą stopą. Wygrywają adaptujący się, eksperymentujący i dający pracownikom więcej swobody w działaniu. „Miejsce pracy, które jest bardziej wolne, gdzie hierarchia jest mniej obecna, można osiągnąć krok po kroku; nie trzeba zmieniać wszystkiego nagle” – mówił Pim de Morree, współzałożyciel Corporate Rebels, podczas 16. edycji Miasteczka Myśli zorganizowanej przez Orange Polska i THINKTANK we współpracy z partnerami.
KORZENIE TRENDU
To podejście nie jest zjawiskiem nowym – od lat mówimy (również w Polsce) o turkusowych firmach: rezygnujących z hierarchii, bazujących na samozarządzaniu i autonomii oraz pełnej partycypacji pracowników. Zdaniem prof. Andrzeja Bliklego, przedsiębiorcy i członka Rady Strategicznej THINKTANK, takie spółki mają większe szanse na rozwój: „W tych dramatycznych czasach, które przeżywa dziś cały świat, firmom turkusowym będzie łatwiej nie tylko przetrwać okres pandemii, ale też powrócić do normalnego funkcjonowania po jego zakończeniu”. Oparte są bowiem na partnerstwie, współpracy i zaufaniu – wartościach koniecznych zwłaszcza w warunkach pracy na odległość, gdzie słabną możliwości kontroli i angażowania.
Wolności i elastyczności potrzebują również pracownicy. Według badań Cisco Workforce of the Future Survey 2020 aż 68 proc. respondentów chce zachować autonomię, której doświadczyli w czasie lockdownu. W kryzysie dostrzegli więc wartości, z których nie będą chcieli łatwo zrezygnować. To duża zmiana świadomościowa na rynku pracy. Biorąc pod uwagę, że wchodzić na niego będą coraz młodsze, wychowywane w wolnościowym duchu, pokolenia, oznacza to konieczność zmiany sposobu zarządzania w Polsce. Idziemy w cyfryzację, sztuczną inteligencję i turkus. A zwyciężą najbardziej elastyczni.
Adrianna Śniadowska, Chief Information Officer THINKTANK
