Żyjemy w świecie, który staje się coraz bardziej nieuporządkowany. Wokół nas narasta chaos rodzący poczucie niepewności. Nie jesteśmy gotowi na te zjawiska. Zapomnieliśmy przecież, że są wojny, że istnieją wrogowie, że technologia może być obosiecznym mieczem. Zapomnieliśmy o wielu problemach, które do nas obecnie wracają. Na przykład inflacja: większość obecnych menadżerów nie zarządzała w inflacyjnych czasach 30 lat temu. To dla nich zupełna nowość. Przyzwyczailiśmy się, że bezrobocie praktycznie zniknęło, a ono może przecież wkrótce wrócić i to w wielkiej skali. Nasz świat musimy budować na nowo. Mamy z tym jednak problem, gdyż rzeczywistość oswajamy sobie poprzez rozpoznawanie wzorców. W sytuacji, kiedy ich brakuje, odczuwamy zagubienie. To nowa dla nas sytuacja. Przykładem jest kryzys klimatyczny, któremu coraz trudniej zaprzeczyć nawet najbardziej zatwardziałym negacjonistom. A mieliśmy przecież najgorętsze lato w historii świata. Kryzys klimatyczny kosztuje różne regiony świata miliardy dolarów i będzie kosztować jeszcze więcej. Dotknie boleśnie różnych branż, na przykład rynku ubezpieczeniowego, który musi się diametralnie zmienić. To tego rodzaju wyzwanie, z którym większość menedżerów się dotąd nie zetknęła. Poważne skutki pandemii Obecnie mało kto uprawia jogging czy tenis w realnym świecie. Robi się to w świecie wirtualnym. Znacznie więcej osób uprawia sport w grach komputerowych niż na żywo. Prowadzi nas to do świata wirtualnego, w którym pojawiają się przedziwne zjawiska. Na przykład są ludzie gotowi kupować wirtualne byty za realne pieniądze. A przecież płacenie 650 tysięcy dolarów za wirtualny jacht, który składa się tylko z pikseli, wydaje się być szaleństwem. Jednocześnie na stworzenie metaversum idą już inwestycje rzędu miliardów dolarów, na dodatek przyspieszone przez pandemię. Nigdy w dziejach świata nie było takiego kataklizmu gospodarczego jak pandemia COVID-19. W 1929 r., w czasie największego kryzysu gospodarczego, jaki do tamtej chwili dotknął świat, mniej więcej 80 proc. krajów przeżyło spadek dochodu narodowego. A z powodu pandemii koronawirusa spadki PKB dotknęły ok. 85 proc. spośród 200 krajów świata. Pandemia pozostawiła po sobie cień zarówno w sensie ekonomicznym, jak i politycznym: dług publiczny, inflację, no i silny wzrost roli państwa w gospodarce. A przecież przez ostatnie dekady triumfowało inne podejście. Reaganomics, tatcheryzm, consensus waszyngtoński wydawały się trwałym trendem. Teraz państwo wraca na scenę i za naszego życia prawdopodobnie już z niej nie zejdzie. I dla interwencji państwowych najbardziej chyba poważnym problemem są narastające nierówności społeczne, które frustrują społeczeństwo, choć statystycznie wszystkim żyje się znacznie lepiej niż kiedyś. Konfrontacja z niepewnością Jak reagujemy na te głębokie i nagłe zmiany? Obserwujemy zasadniczo dwa podejścia. Pierwsze to wyparcie tego niezrozumiałego i okrutnego świata. Zamykanie nań oczu. Druga reakcja to chęć, aby coś z tym natychmiast zrobić, aby działać nawet nie wiedząc co ma sens. Ale kiedy się nad tym spokojnie zastanawiam, najbardziej rozsądne wydaje mi się zrobienie sobie strategicznej pauzy. Potrzebujemy czasu, żeby temu co się obecnie dzieje nadać sens w wymiarze społecznym, politycznym gospodarczym. Spróbujmy się zatrzymać, zrobić sobie przerwę, by potem ułożyć świat na nowo. Wymaga to oczywiście cierpliwości, jak wtedy, gdy kontemplujemy obrazy kubistów. Musimy zrobić spory wysiłek, aby ułożyć sobie ich wizję artystyczną w logiczną dla nas całość. W ramach konfrontacji z niepewnością namawiam menadżerów do kilku kroków. Najpierw trzeba sobie uzmysłowić, z jakim wyzwaniem mamy do czynienia jako przedsiębiorstwo, samorząd, szpital, instytucja, organizacja, uczelnia. Dam przykład z mojego najbliższego otoczenia. Polskim uczelniom jest teraz szczególnie trudno, gdyż kryzys demograficzny drastycznie redukuje liczbę studentów. A nakłady na szkoły wyższe w naszej części świata nie równają się nakładom na szkolnictwo wyższe na Zachodzie. Byłem współzałożycielem Akademii Koźmińskiego, która osiąga dzisiaj bardzo wysokie pozycje w rankingu uczelni Financial Times. I to pomimo ograniczonych środków, jakimi dysponuje. Czasem jesteśmy na 50., a czasem na 40. miejscu. Czy w tej sytuacji mamy próbować sięgać jeszcze wyżej? Osiągnięcie czegoś naprawdę istotnego jest heroicznie trudne. A może powinniśmy zrobić coś innego? Jednak nikt tak naprawdę jeszcze nie wie, co to mogłoby być. Jesteśmy na takim etapie, że próbujemy zdefiniować wyzwanie, z którym mamy do czynienia. Na nowo odpowiedzieć sobie na pytanie: kim jesteśmy i kim, czym mamy być w tym nowym, zmienionym świecie. To jest niesłychanie trudne. Takie same wyzwanie czeka dzisiaj wszystkich liderów biznesu i innych sfer społecznej aktywności. Przez dziesiątki tysięcy lat świat ludzi się nie zmieniał. Człowiek był biedny, żył w zniewoleniu, nędzy i umierał mając 30 lat. I w ciągu ostatnich 200 lat wszystko się zmieniło – dzięki rozwojowi technologii, gospodarce rynkowej i demokracji. A w ostatnich latach ludziom przestało się podobać rozwiązanie, które nas doprowadziło do dobrobytu, do wolności. Co z tym fantem zrobić? Czy jesteśmy skazani na odejście od demokracji i gospodarki rynkowej? Żyjemy w płynnej rzeczywistości i nie ma jasnej odpowiedzi na to pytanie. To kluczowy problem dla wszystkich demokratycznych społeczeństw, także dla Stanów Zjednoczonych przed nadchodzącymi tam wyborami prezydenckimi. Warto eksperymentować Bardzo trudno jest obecnie ludziom tolerować odmienność poglądów. Stąd radykalne postawy typu progresywność, polityczna poprawność i ‘cancel culture’ a na drugiej stronie tego kontinuum skrajny konserwatyzm wzmacniany religijnymi motywami. Obie te postawy zmniejszają szanse na dialog, który jest niezbędny. Wszędzie, w zarządach firm, instytucji, samorządów, wszelkich organizacji. Powinien dotyczyć spraw najprostszych i najbardziej fundamentalnych problemów politycznych, społecznych, ekonomicznych. Trzeba zapraszać do rozmowy inaczej myślących. Niech opowiedzą o swojej wizji świata i jak chcieliby do niej zmierzać. Jeśli wyniknie z tego jedna ważna i wspólna myśl, to już mamy sukces. Jak zatem radzić sobie z niepewnością? Trzeba obserwować wszelkie sygnały, symbole, jaki pojawiają się wokół nas na co dzień. Wsłuchujmy się w trendy. Jednym z nich są zmiany demograficzne, gwałtowny, stały spadek dzietności. Jak dostosować do tego firmy, uczelnie? Będzie mało dzieci, a dużo emerytów, a to też oznacza radykalną zmianę naszego świata. Dla liderów biznesu oswajanie niepewności ma dwa wymiary. Jeden to zadania teraźniejsze. One się specjalnie nie zmieniają. Trzeba neutralizować konkurencję, doskonalić wszystkie procesy biznesowe, zmniejszać koszty. Drugi wymiar to przyszłość. Jedyne co o niej wiemy, to że nie wiemy, jaka będzie. W takiej sytuacji trzeba podejmować eksperymenty, na małą skalę sprawdzać, co się będzie działo, jeśli zmienimy biznesowe paradygmaty. Nie wykonywać dużych, ryzykownych ruchów. W latach 90. ub. wieku polskie firmy dużo eksperymentowały i to było piękne. Obecnie polski biznes eksperymentuje za mało. Przeszłość też jest ważna Każda organizacji ma zasób, który rzadko w pełni wykorzystuje. To jest jej przeszłość. Co zrobić z tym zaszytym w historii firmy doświadczeniem, od jej powstania poprzez wszystkie etapy rozwoju? Warto uważnie przyjrzeć się historii i sprawdzić, jakie czynniki wspomagały sukces, a jakie prowadziły do porażki. Jak będziemy to wiedzieć, to trzeba o tym rozmawiać. Niektóre wnioski warto wykorzystać dla przyszłości. Te, które są do dziś obciążeniem, trzeba zdecydowanie odrzucić. Tkwiąc z przyzwyczajenia w przeszłości bardzo trudno zrobić coś nowego. Dziś wszyscy dajmy sobie czas na zastanowienie, w jakim miejscu jesteśmy i co przed nami. Z jakim wyzwaniem będziemy się mierzyć jako firma, jako miasto, jako sąd, jako przedsiębiorstwo. Jeśli nie potrafimy czytać słabym sygnałów, zwróćmy się ku literaturze, bo pisarze umieją to robić. Literatura polska już 15 lat temu sygnalizowała, że społeczeństwo jest sfrustrowane, zagubione, żąda zmian. A politycy tego nie widzieli i wszyscy zapłaciliśmy za to wysoką cenę. Warto zatem sięgnąć po literaturę dzisiejszą, żeby szukać w niej zapowiedzi nadchodzących zmian. I myśleć strategicznie o teraźniejszości, przyszłości i przeszłości. Pamietając, że głównym wrogiem strategicznego myślenia jesteśmy my sami. Powyższy tekst to skrócona wersja wykładu, jaką prof. Krzysztof Obłój wygłosił podczas świątecznego spotkania społeczności THINKTANK na Uniwersytecie Warszawskim. Tytuł i śródtytuły pochodzą od redakcji. Autor: Prof. Krzysztof Obłój, Akademia Leona Koźmińskiego
Artykuł opublikowano 07.01.2024
